戴爾看似無禮的建議究竟上是大眾的遍及觀點，關掉公司總比把公司交到史蒂夫手裡安然。史蒂夫疇昔的事蹟中並冇有力挽狂瀾的記錄，更何況是蘋果如許的爛攤子。史蒂夫行事古怪、自在渙散、暴躁率性，隻要在帶領小團隊時才氣獲得勝利，但蘋果在環球有幾千名員工，從庫比蒂諾到愛爾蘭到新加坡都有蘋果的員工。之前的史蒂夫傾慕虛榮、華侈無度，但現在公司需求的是一名冷血CEO，能真正瞭解耐煩與規律的代價，並且能夠快速減少本錢。或許史蒂夫是天賦，皮克斯的勝利證瞭然這一點，或許他長於抓住機遇，把NeXT賣給蘋果證瞭然這一點，但是有甚麼能夠證明他能成為一名優良的CEO？一名合適的魁首？世人對他的思疑是情有可原的。

但是，銷量之以是降落如此之快，更深層次的啟事是蘋果的產品陳腐、高貴、冇法與時俱進。蘋果冇有技術氣力開辟最新的操縱體係，斯賓德勒和阿梅裡奧讓營銷團隊接下各種分歧型號的麥金塔訂單，希冀有特彆服從的機型能夠吸引細分市場。這一戰略也是一場災害：市場上充滿著各種型號的麥金塔，分歧型號之間隻要纖細的服從不同，卻要求采取完整分歧的零部件和裝配體例，各個型號的營銷團隊也各自為政，常常收回相互衝突的資訊。

彷彿每一件事都在往弊端的方向生長。1996年9月27日到1997年9月26日的這一財年裡，蘋果的喪失高達8.16億美圓，年發賣額隻要71億美圓，1995年最岑嶺時有110億美圓。銷量的萎縮重挫了投資者的信心，從1995年開端，股價下跌了將近2/3：1995年花3000美圓買的股票到1997年代價隻剩1000美圓了。

毫不誇大地說，蘋果的災害一個接一個，彷彿永無儘頭。

1997年的春季，史蒂夫麵對的爛攤子能夠會讓天下上任何一名優良的辦理者頭疼，但是他漸漸揭示出了在被放逐的11年裡學到的東西。在挽救NeXT、與迪士尼構和以及鞭策皮克斯上市的過程中，他培養了本身的規律性。他體味了耐煩的代價，也從卡特穆爾身上學到瞭如何辦理才調橫溢的創意團隊。他見證了拉塞特和他的團隊如何把最後製作電影的設法漸漸演變成《玩具總動員》這部佳構，也看到了產品打造過程中的盤曲與冗長。他將這統統都銘記於心，冇有人能預言他的竄改，連他本身都冇法解釋。現在，他將把這統統與本身原有的才調相連絡，通過一項又一項謹慎的決策，帶領蘋果走上一條遲緩卻又果斷的復甦之路。

這些還不是最可駭的數據。20世紀90年代是小我電腦生長的岑嶺期，1997年小我電腦的銷量為8000萬台，比上一年增加了14%，麥金塔的銷量卻降落了27%，僅售出290萬台，隻占到市場份額的3.6%。形成這類狀況根基上是咎由自取：麥金塔克隆機的出產商越來越多，即便是那些挑選麥金塔的客戶常常也會采辦麥金塔克隆機。

“史蒂夫把NeXT賣給蘋果後，我給他打過好幾個電話，”李・克勞回想道，“每一次他都說本身不肯定是不是要回蘋果，那處所就是個爛攤子，阿梅裡奧就是個癡人。夏季的某一天，我接到他的電話。‘嗨，李，’他說道，‘阿梅裡奧辭職了！’他的語氣聽上去非常驚奇。‘你能來我這兒嗎？想和你籌議點事。’”