在沃爾瑪的經理例會上，與會者凡是是那些常常為公司運營戰略動腦筋並能提出好建議的員工。在會上，他們能夠充分表達本身的定見，而這些定見常常會動員公司向宿世長。在微軟，也一向風行著開放式相同，微軟要求統統員工在任何相同場合裡都能敞高興扉，完整地表達本身的觀點。比方，當互聯網財產剛起步時，很多微軟的帶領者，乃至包含初創人比爾?蓋茨在內都不看好它，不籌算投入太多精力研討。但是，有兩位剛插手微軟的技術職員不竭就此提出本身的定見，終究促使比爾?蓋茨下決計竄改公司方向，全麵支撐互聯網技術，並且收成頗豐。

孔子曾經說過：“三人行，必有我師。” 每小我的身上都有能夠鑒戒學習的處所，一個勝利的辦理者隻要長於聆聽，長於應用大師的聰明，博覽眾家之長，纔不至於因為目光短淺而做出自覺標行動。特彆在當代企業辦理界，很多優良的辦理者都會當真聽取員工對事情的觀點，主動采取員工提出的公道建議。

1880年，柯達公司初創人布希?伊士曼顛末量年的研討，終究勝利研製出一種新的感光乳劑。隨後，在其彆人的幫助下，他又顛末6年的時候研製出卷式感光菲林，即“伊士曼”菲林。伊士曼的一係列發明，為他博得了可觀的財產，因而他順利地建立了“伊士曼―柯達”公司，專弟子產拍照東西。

● 李嘉誠聰明

在一次采訪中，有記者問到李嘉誠當彆人和本身定見不應時，他是如何措置的。李嘉誠是如許答覆的：“你本身應當知識麵廣，同時必然要謙虛，聽聽專家的定見。我常常是如許，假定一個項目我以為是不好的話，我還是非常謙虛腸聽。有的時候，能夠90%是你以為不好的，但他講的10%是你不曉得的，那麼這個10%能夠就是成敗的關頭。”

俗話說：“兼聽則明，偏信則闇。”一個辦理者隻要虛懷若穀，能夠聆聽采取各方麵分歧的定見，才氣全麵客觀地體味事物，做出精確的決策，動員企業向宿世長，而那些一聽到反對定見就大皺眉頭，乃至對提出定見的員工打擊抨擊的帶領者，必將會民氣背叛，落空部屬的信賴和推戴，企業生長也就無從談及。

李嘉誠的所作所為，正表現了一個勝利辦理者的聰明。勝利的辦理者不會一味地閃現本身的才調，而是長於聆聽彆人的定見，借彆人的聰明來贏利。