有的時候，最好經曆或許就在你的公司內部，某小我、某個團隊、某個部分有著在公司內部乃至行業內的最好事蹟，找出他們勝利的啟事，學習他們的體例和法門，這對你的奇蹟非常無益。

不管在哪個行業，如許的框架都有助於快速建立對合作環境的印象，並且構成判定環境竄改的觀點。它看似簡樸，但在激起關於計謀性貿易題目的思路時，它會闡揚出強大且有效的感化。

“不去重新發明輪子”是一句諺語，在貿易界，它的意義是說，企業中的每一項事情實在都有人做過，你需求做的就是找到做過這項事情的人，向他學習經曆，或是找到彆人在這項事情上的服從，直接在此服從的根本上完成事情，而不必停止反覆性事情，這就是麥肯錫死力推許的善用資本法例。

他起首拜候的是PD網，這時，麥肯錫的另一支團隊對戴姆勒-奔馳公司停止了研討，清算出了該公司的環境，這恰是這位參謀動手研討的最龐大的案例中的一個。很快，參謀就把握了所需求的東西，如果是本身親身重新開端的話，這些服從起碼要花上一週的時候，特彆值得提出的是，這位參謀曉得了研討戴姆勒-奔馳的真正的專家的名字，他們將是他的教員，當他碰到題目時，能夠去就教他們。如許一來，他就能騰出更多的時候對彆的公司加以研討。

除此以外，麥肯錫另有更多的資本供谘詢參謀們參考，此中就包含了一個貿易圖書館。這裡藏書豐富，在這裡，你能夠找到你所存眷的任何一本貿易著作或雜誌。不但如此，它還與Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特網等首要的貿易數據庫建立了介麵。值得一提的是，這個圖書館的辦理職員是由資訊專家構成的，他們非常敬業，儘力從各種渠道包含PD網、圖書館以及其他的渠道為谘詢參謀們供應資訊幫忙。彆的，公司還構成了一支骨乾步隊，職員構成是資堅資訊專家，他們對某一特彆的行業都富有特長。不管針對哪個行業展開事情，比如銀行業或噴氣發動機製造商等，他們都能及時供應有代價的質料。

麥肯錫人以為，對於大部分貿易題目來講，它們相互之間類似之處要多於差彆之處。這意味著，隻要把握了較少數量的處理題目的體例，你便能夠處理較大數量的題目。而這些體例或許就埋冇在企業當中，它們或許已經被記錄下來了，或許在其他員工的腦筋中。如果這二者都冇有，那麼就儘快把本身的腦筋變成“存儲庫”，操縱你的經曆將其豐富起來。

麥肯錫團隊曾經打仗瞭如許一個項目，一家出產軟件和硬體的大型計算機製造商的財務分支機構，打算向外洋擴大，他們想就此題目聽取一下定見，特彆是有關大型跨國個人在財務和辦理方麵對其分支機構保持節製的分歧體例，另有就是這些體例之間的利弊。在這項事情中，一名麥肯錫參謀賣力此中的一部分。為此他花了三個禮拜，體味天下上四家最大的跨國公司的環境，但願從中找到值得學習和鑒戒的東西。

即便你冇有PD網也不要緊，公司不是有很多數據庫、檔案和培訓手冊嗎？這些都能夠派上用處，另有你四周的同事，他們都能給你供應幫忙。哪怕隻要你一小我，你也能夠藉助報刊、質料庫等，而當今遍及風行的因特網，其資本更是泛博。到圖書館看看，那邊也有很多可供參考的質料，隻要你肯花時候，必然會有很大的收成。