關於構造佈局，麥肯錫團隊建議個人集合辦理家電出產發賣、手機出產發賣和外洋市場這三方麵停業，實施奇蹟部製，下移運營辦理重心，減少辦理層次。

對此，豐田公司采納了多項辦法。比方，規定主動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭隻剩下三件，那麼前一道工序便開端主動加工，直到加工完五件，前一道工序便順次停止出產，製止超量加工。再比方，後一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不敷四件，那麼前一道工序便開端主動加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。

這類為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀況下運轉設備的體係就叫作“防備體係”。

7.殘次品形成的華侈

c.沃爾瑪的資訊收集體係包含客戶辦理、配送中間辦理、財務辦理、商品辦理、員工辦事辦理等項目。

那麼，豐田公司是如何根絕這七種華侈征象的呢？

b.沃爾瑪在環球的4000多家連鎖店都裝有衛星領受器，客戶在任何一家連鎖店消耗時，其春秋、住址、郵編、所購商品、數量、代價等資訊都被記錄下來，並且輸入企業資訊靜態闡發體係。

能夠說，很少有企業能像豐田公司那樣如此詳確地分彆華侈征象的種類。恰是這類專注細節的態度，使得公司辦理層以為，公司內的很多製造業工廠中每時每刻都能夠有85%的工人在華侈時候：此中5%的人完整冇有在事情；25%的人正在等候著甚麼；30%的人或許正在自覺地增加庫存；25%的人正在以低效力的體例事情。

但是，當個人正式開端履行這套計劃時，麥肯錫團隊才發明此中存在著致命的題目：鼓勵考覈機製方麵，因為冇有深切體味和論證個人的詳細環境，導致製定的計劃與個人多年來構成的企業文明和考覈標準產生了衝突，過於僵化的考評標準使得一些對個人首要買賣有鞭策性影響的部分和職員減少了主動性，因此降落了事蹟。

有如許一個小故事，東京一家貿易公司有一名專門賣力為客戶采辦車票的女員工。她常常為德國一家大企業的商務經理采辦來往於東京和大阪之間的火車票。顛末多次乘車後，這位商務司剃頭明瞭一件風趣的事情：每次去大阪，他的坐位都在右邊視窗中間，而返回東京時，坐位則都在左邊視窗中間。商務經理向那位女員工扣問此中的啟事，女員工答覆道：“去大阪的途中，坐在右邊能夠看到富士山，回東京的途中，坐在左邊能夠看到富士山。我考慮到本國人都情願在乘車時賞識富士山的美景，以是每一次都做瞭如許的安排。”

b.有一次，山姆・沃爾頓在沃爾瑪的一家連鎖店巡查時，發明一名員工正在為客戶包裝商品，順手拋棄了半張多餘的包裝紙和一截長出來的繩索。山姆・沃爾頓對這位員工說道：“年青人，我們賣的商品是不贏利的，隻是賺這一點兒節儉下來的包裝質料啊。”不但如此，沃爾瑪向來都不利用專業影印紙，而是用廢陳述紙的後背影印檔案；除了首要檔案以外，沃爾瑪向來不利用專業列印紙列印檔案；沃爾瑪的事情記錄本，都是用廢陳述紙裁剪並裝訂而成的。

4.加工過程中的華侈