這類為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀況下運轉設備的體係就叫作“防備體係”。

那麼，豐田公司是如何根絕這七種華侈征象的呢？

這個不起眼的細節打動了商務經理，他決定將對這家公司的貿易額由400萬馬克進步到1200萬馬克。在他看來，這家公司的員工能夠在如此藐小的細節上經心極力，那麼在買賣上，他們必然也是值得信賴的。

b.沃爾瑪在環球的4000多家連鎖店都裝有衛星領受器，客戶在任何一家連鎖店消耗時，其春秋、住址、郵編、所購商品、數量、代價等資訊都被記錄下來，並且輸入企業資訊靜態闡發體係。

3.搬運過程中的華侈

對細節停止標準化辦理，乃至切確地測算員工的每一個行動，找出能夠將效益最大化的行動後，將這一行動作為履行標準，讓每一名員工嚴格遵循這一標準。這類做法的確能夠帶來效益最大化的客觀結果。

b.沃爾瑪的另一家合作敵抄本・弗蘭克特特許加盟店實施自助發賣，山姆・沃爾頓得知此過後，連夜趕到該加盟店地點的明尼蘇達州停止考查，返來後便當即開設了自助發賣店，成為美國第三家實施自助發賣的商店。

（1）學習合作敵手每一個先進的細節a.沃爾瑪的合作敵手斯特林商店用金屬貨架代替了一部分木製貨架，山姆・沃爾頓得知此過後，當即請人製作了更精彩的金屬貨架，並且成為美國首家全麵利用金屬貨架的商店。

但是，究竟上，環境並不老是如此，大部分華侈都是從大要看不見的，特彆是出產過量形成的華侈，豐田公司將其稱為“最凶暴的仇敵”。他們認識到，要想進步效力、縮長工時、降落庫存，就必須完整根絕這類出產過量形成的華侈。

2.窩工形成的華侈

現在的社會合作日趨細化，新興職業日趨增加，專業化程度也在日趨進步，在如許的趨勢下，各個行業的合作也越來越狠惡。對細節的存眷比以往更加首要，更鬆散的思惟、更具人道化的辦事、更先進的創意，都來源於對細節的存眷。

以功課的再分派為例，如果采納多人分組事情的情勢，那麼必然會呈現有人偷懶、有人無事可做、有人等候事情的窩工征象。是以，有人會以為，停止功課再分派，減少職員以根絕華侈並駁詰事。

而構造佈局方麵，計劃中的建議固然看似減少了辦理層次，讓奇蹟部獲得了更大的自主權和生長空間，但在詳細實施過程中，因為辦理重心俄然下移，各奇蹟部一時候離開了集權式辦理，隻好重新製定各自的生長打算、更新辦理東西，這就形成了因各部分市場打算的分歧而導致高低擺脫，乃至連部分之間的調和共同也呈現了混亂。

d.山姆・沃爾頓曾經說過：“隻要體味每一件商品的收支財務記錄和闡發數據，纔算是做零售。”

但是，當個人正式開端履行這套計劃時，麥肯錫團隊才發明此中存在著致命的題目：鼓勵考覈機製方麵，因為冇有深切體味和論證個人的詳細環境，導致製定的計劃與個人多年來構成的企業文明和考覈標準產生了衝突，過於僵化的考評標準使得一些對個人首要買賣有鞭策性影響的部分和職員減少了主動性，因此降落了事蹟。