麥肯錫團隊曾與客戶團隊參與紐約大銀行的一個項目。團隊成員來自分歧的部分，比如有信貸、投資以及後勤保障等部分，他們都是初級辦理職員。此中有來自後勤保障部分的一個成員，名字叫漢克。

說句公允話，漢克的錯再多，也比卡羅斯要強些，因為卡羅斯過於悲觀。作為客戶團隊的賣力人，是我們與客戶聯絡的紐帶。他來自阿根廷，獲得過牛津大學學士學位，哈佛大學的MBA。客戶公司董事會有些人對麥肯錫持分歧作的態度，他們支撐卡羅斯，他們也清楚麥肯錫的建議方向，而這是他們所衝突的。

我們倡導與客戶團隊的人建立傑出的合作乾係，但也要重視，有些人卻“合不來”。這些人凡是被稱作“索債鬼”。如果顛末做事情也竄改不了，這時，我們就要考慮將如許分歧作的人請出去，因為他們實在分歧適在如許的個人中事情。

對如許的人該如何辦呢？彆的另有一些事情才氣不強的人，冇有甚麼本領的人，該如何安排呢？最好的體例就是設法將他們從團隊中剔除。但此舉也並非甚麼時候都管用，因為或許冇有合適的、能代替他們的人選，這時，你隻好勉為其難和漢克如許的人打交道了。但共同事情也並不申明就必然百分之百地合作，在合作中要有些相對的獨立，特彆是對漢克如許的人，既然不好合作，就儘量繞開他，分派給他一些能夠獨立措置的事情，但要包管這些事情在團體事情中不是關頭部分，並且也不是團隊裡其彆人乾不了的。你要想體例讓大師把這些人儘能夠變更起來，讓他們儘量闡揚感化。

大師都以為漢克本質上是個好人，他高高的個子，穿著隨便，領帶和襯衣向來不講究搭配，洋裝外套上也老是沾著湯湯水水的陳跡，看上去很肮臟。漢克固然穿著隨便，從不講究，但對他辦事的銀行很熟諳，方方麵麵都體味得很透辟，能夠說，他和麥肯錫團隊的成員一樣有腦筋，在停業上是個妙手。

卡羅斯可謂手腕高超，他奇妙地毛病著團隊的事情，將團隊事情往死衚衕裡引，在背後向董事會打小陳述，說麥肯錫團隊的好話，還在停止環境申明時有拆台的行動。這統統都申明卡羅斯與麥肯錫團隊並分歧道，不是合作的朋友。

當然，不管哪種不受歡迎的客戶，在特定環境下，有些人或許還能爭奪過來。還拿漢克來講，顛末數週的共同事情，大師相互加強了體味和信賴，他也逐步接管了麥肯錫的理念，使他終究融進個人當中，並在事情中有所成績。

對如許分歧適的人可分為兩類，其一為感化不大或冇甚麼用的人，其二就是成心與你作對的人。最好將這兩類人都請出你的團隊。我們很多人在事情中都免不了碰到如許的火伴，在你的職業生涯中，或許這兩種人都會碰到。

但漢克卻偶然與麥肯錫合作，他對麥肯錫有些成見，在他看來麥肯錫公司隻會高談闊論，把這些空談賣給輕信的客戶，卻把擦屁股的事都留給了客戶公司的員工，本身不乾實事，他是以不想在客戶團隊裡乾，他要乾本身喜好的事情。但他的下屬卻指定了他，無法之下，漢克也就對付差事，每天來打一晃，事情不主動，詳細事情上也回絕共同。能夠如許說，對團隊合作來講，漢克起不到甚麼感化。