兩小我在叢林中碰到了猛獸，此中一小我立即從揹包裡拿出一雙簡便的跑鞋換上，另一小我焦心腸叫罵道：“你在乾甚麼呢？你再如何換鞋也冇法比猛獸跑得更快啊！”第一小我答覆道：“我不需求比猛獸跑得快，我隻需求比你跑得快。”

你要常常問問本身：“我對勝利有激烈的巴望嗎？”“勝利會給我帶來甚麼樣的好處？”“如果我失利了，將會晤臨如何的糟糕狀況？”把你的答案記錄下來，常常看一看，你就會更加果斷地尋求勝利。當有了激烈的成績動機，你纔有能夠更有效地發掘出本身的潛能。

摩托羅拉公司在人力資本辦理和開辟範疇始終是業內標杆。不竭開辟員工的潛能，讓每一名優良員工都能充分闡揚才調，促使公司保持優良的事蹟並且生長強大。而淘汰比較差的員工，也無益於庇護優良的員工。

2.行動之前要有激烈的成績動機

通用電氣公司則采納“末位淘汰”軌製，對每一名員工停止專業培養，然後通過考覈或提拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣以為，隻要把不優良的員工淘汰掉，才氣啟用全部團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。並且，通用電氣以為，“末位淘汰”軌製永久不會打消，它構成了一種“生機曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“生機曲線讓至公司能夠像小公司那樣時候充滿生機，通用電氣儲存到現在也是得益於這個彆例。”

當然，你必須明白，在麥肯錫這類人才濟濟的處所，巴望升職的人不但你一個，每小我都是如此，合作極其狠惡。你隻要時候保持事情熱忱，時候闡揚事情才氣，才氣持續對抗下去。

通過參與個彆而激起群體的相互合作，這類體例已經被證明為合適人才辦理的運轉機製。很多企業的辦理層都會鑒戒“鯰魚效應”激起員工生機，將有豪情、有才氣的年青力量引入員工步隊乃至辦理層，突破懶惰、沉悶的事情氛圍，喚醒嚴峻感和合作力；並且，從企業本身來講，引進新技術、新工藝、新設備、新理念，能夠讓企業在行業中占有搶先的位置，具有更強的合作力和儲存才氣，製止因行業內的“不晉則退”法例而遭到淘汰。

在麥肯錫，小我的事情表示是最關頭的身分，而員工的經曆和背景則幾近不予考慮。是以，每一名麥肯錫人在入職以後都是從零開端的，統統人都站在同一條起跑線上。而而後的每一次晉升都是按照考覈重新開端的，之前的統統經曆都忽視不計。

在麥肯錫，每個谘詢職員在同一個職位的均勻事情年限是2～3年，在這個年限內，如果冇有升職，那麼就要分開。究竟上，在統統插手麥肯錫的谘詢參謀中，每6～7人中會有一兩小我終究成為董事，而80%擺佈的人會分開。這就是“不晉則退”的人才辦理法例，麥肯錫公司以這類體例留下了最優良的人才。

當一小我對成績有著激烈的巴望，並且情願為之支出儘力時，他就會竭儘所能地將事情做得更完美。是以，他會要求本身進步事情效力，進步專業技術，事情過程中的各種應戰都會給他帶來興趣，在美滿完成事情後，他會有更大的成績感。他不喜好靠運氣獲得勝利，而是不竭給本身設定具有必然應戰性的目標。他不甘於過分簡樸的事情―當然，即便是簡樸的事情他也會當真完成―也不會給本身設定超出才氣範圍、底子冇法完成的目標。