彆的，麥肯錫人並不看重職位帶來的權力，誰事情做得好，誰就把握著話語權。是以，隻要儘力完成事情，就有升職的機遇。這讓每一名麥肯錫民氣胸如許的信心：隻要儘力晉升本身，加強專業素養，極力做到超卓，就會獲得尊敬和承認；反之，倘若冇有充足的危急認識，以悲觀態度對付事情，那麼必定會落到彆人前麵，被淘汰掉。

兩小我在叢林中碰到了猛獸，此中一小我立即從揹包裡拿出一雙簡便的跑鞋換上，另一小我焦心腸叫罵道：“你在乾甚麼呢？你再如何換鞋也冇法比猛獸跑得更快啊！”第一小我答覆道：“我不需求比猛獸跑得快，我隻需求比你跑得快。”

各行各業都存在如許一種征象：當一個構造的事情達到較穩定的狀況時，員工的事情主動性常常會降落。這證瞭然“穩定”並不即是“高效”。很多企業在失利之前都會透暴露一些內部題目，比方，企業氛圍沉悶，員工貧乏壓力，辦理層無所事事，有才氣的員工冇有機遇闡揚才氣，他們或是辭去事情，或是虛度工夫，企業逐步落空了生機……可見，“穩定”一定是好征象，而內部的狠惡合作也一定是壞征象，隻要能夠讓合作良性生長，便能夠激起小我和企業的危急感，保持熱忱、高效的事情狀況，用內部合作鞭策企業在內部合作中取勝。

1.建立危急認識

傳聞，挪威人喜好吃沙丁魚，特彆是活的沙丁魚，市場上活魚的代價比死魚高很多，是以漁民老是想儘體例把沙丁魚活著運回港口。但是，在回程途中，大部分沙丁魚還是會堵塞滅亡，不管漁民如何儘力都冇法製止。但有一名船長卻想到了一個絕妙的體例：他在裝滿沙丁魚的船艙裡放入一條鯰魚，鯰魚以魚為首要食品，它進入船艙後，會因環境陌生而到處遊動。沙丁魚驚駭被吃掉，因而情感嚴峻，四周躲閃，不斷挪動位置，加快遊動的速率，就如許生機實足地回到了港口。這就是聞名的“鯰魚效應”。

摩托羅拉公司在人力資本辦理和開辟範疇始終是業內標杆。不竭開辟員工的潛能，讓每一名優良員工都能充分闡揚才調，促使公司保持優良的事蹟並且生長強大。而淘汰比較差的員工，也無益於庇護優良的員工。

通過參與個彆而激起群體的相互合作，這類體例已經被證明為合適人才辦理的運轉機製。很多企業的辦理層都會鑒戒“鯰魚效應”激起員工生機，將有豪情、有才氣的年青力量引入員工步隊乃至辦理層，突破懶惰、沉悶的事情氛圍，喚醒嚴峻感和合作力；並且，從企業本身來講，引進新技術、新工藝、新設備、新理念，能夠讓企業在行業中占有搶先的位置，具有更強的合作力和儲存才氣，製止因行業內的“不晉則退”法例而遭到淘汰。

“不晉則退”法例將麥肯錫人的內涵潛能闡揚到了極致。在合作和壓力之下，他們更加高效地完成事情。這一法例的上風是有目共睹的，越來越多的大型企業都開端承認並且利用這一法例。

通用電氣公司則采納“末位淘汰”軌製，對每一名員工停止專業培養，然後通過考覈或提拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣以為，隻要把不優良的員工淘汰掉，才氣啟用全部團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。並且，通用電氣以為，“末位淘汰”軌製永久不會打消，它構成了一種“生機曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“生機曲線讓至公司能夠像小公司那樣時候充滿生機，通用電氣儲存到現在也是得益於這個彆例。”