處理了非洲分支機構的質量題目，環球性殘障兒童藝術交換項目在展覽籌辦階段又遭受了不測。展覽原打算在歐洲的一座著名藝術場館停止，但就在揭幕前一週，場館方俄然告訴，因為場館內部設施突發嚴峻毛病，冇法定時承接展覽。賣力展覽籌辦的小王，焦心得聲音都變了：“成總，曹總，這展覽場館出題目了，我們統統的籌辦事情都能夠白搭，這麼短時候內，上哪兒找新場館啊？”

處理了展覽場館題目，平台內部又呈現了新狀況。跟著停業的不竭拓展，部分員工對本身職業生長感到蒼茫。在一次員工座談會上，一名年青員工猜疑地說：“公司生長得越來越好，但我感受本身在崗亭上的生長空間有限，不曉得將來該往哪個方向生長。” 近似的聲音在員工中逐步增加，這引發了成奇勳和曹尚佑的高度正視。

他們立即構造人力資本團隊，對員工職業生長打算停止全麵梳理。人力資本團隊通過問卷調查、一對一訪談等體例，深切體味每一名員工的興趣、特長和職業希冀。在此根本上，製定了一套本性化的員工職業生長體係。對於有辦理潛力的員工，供應辦理培訓課程和晉升機遇；對於技術型員工，設立技術專家通道，鼓勵他們在專業範疇深切研討。同時，建立了內部輪崗軌製，讓員工有機遇體驗分歧崗亭的事情，拓寬職業視野。顛末一係列辦法的實施，員工們的事情主動性和對將來的信心較著晉升。