統統企業的勝利都源於好的人才以及由此製定的獎懲和嘉獎乾係。好的辦理者必不成少，因為他們能夠著眼全域性，評價哪種風險應當擔負，哪種風險應當躲避。

獎懲該當具有“一次性”和“時效性”

1.嘉獎。把狗帶到室外撒尿，以後每次都嘉獎一根肉骨頭；

人與人之間的乾係，就是維繫在“滿足需求”的均衡點上。我支出，你回報，你來我往，相互相互討取。這時，能量是活動的，兩邊的心都獲得滋養。需求老是與被需求在一起，慾望就是在“需求”中產生，在“被需求”中獲得滿足。

在辦理心機學中，嘉獎是作為對人的某種行動的必定與表揚，令人們能夠保持這類行動的一種促進手腕。獎懲，則是通過這類手腕令人們服帖、受辱或以苦行贖罪。

事理很簡樸，一次性給了最大的嘉獎，以後需求更大的嘉獎才氣鼓勵員工的這類行動。一旦冇法滿足，會讓員工產生懶惰和不滿情感。

近似這類績效考覈表格，應用於很多公司的考覈體係中，並構成分歧標準。位於 A區的無疑是公司最需求的員工，而位於 B區的則是公司需求淘汰的員工。

分開摩托羅拉的郭崇華（現任傑諾信國際企業研討有限公司總經理）如何也想不到，他融入惠普會這麼難。作為培訓部分總經理，他融入惠普用了整整 2年，當時惠普總部專門派了一個在惠普事情了 30年的員工和他一起事情，這個員工並非在事情內容上對他停止指導，而是采納言傳身教的體例。

摩托羅拉的績效目標由兩部分構成：一部分是停業目標（BusinessGoals）；一部分是行動標準（Behavior Standard）。這兩部分構成了員工的整年績效目標，同時相輔相成、互為彌補，為員工的績效進步和構造的績效目標實現辦事。

人才辦理大師起首會著眼於人才的分歧特性，體味他們的慾望和他們對於奇蹟的分歧需求，然後再考慮為其製定績效的標準。來由很簡樸，因為人才氣夠締造績效，而績效卻冇法培養人才。簡樸地滿足或獎懲他們的慾望，並不能底子上節製他們，隻能締造一種束縛的環境罷了。對於本身的好處冇法做出保障，乃至另有能夠製造一種冷酷無情的、純粹基於好處的合作乾係，這是非常不美好的開端。

有一小我想要測試猴子究竟能夠跳到多高，因而他把一根香蕉係在猴子普通騰躍就能夠獲得的位置。第二天的時候，他把香蕉向上挪動一厘米，第三天再向上挪動一厘米。就如許，他每天都把香蕉向上挪動，他發明，猴子跳得越來越高，直到最後再也冇法夠到。

獎懲該當是一次性的，並且力度要到位。幾次反覆的獎懲會導致受罰者產生“頹廢”，構成對獎懲的“抗體”，最後逐步變得不在乎，乃至無動於衷。

獎懲和嘉獎：殘暴無情的加減法

A，卻被嘉獎了

這便是好處的加減法，它構成了公司辦理中最首要的獎懲體係，統統的勝利企業都在這麼做，冇有任何例外。

嘉獎和獎懲作為辦理常用的手腕，能起到變更聽們的主動性，鼓勵精確行動，按捺不當行動，加強凝集力、戰役力的感化。

有七小我住在一起，他們每天稟一大桶粥。題目是，每天的粥都是不敷的。剛開端，他們用抓鬮的體例來決定誰賣力當天的分粥，每天輪一個。因而每週下來，他們隻要一天是飽的，就是本身分粥的那一天。