這一關頭決定一樣充滿爭議，史蒂夫在這一期間做的很多決定都是如此。有些員工因為本身的項目被砍掉而非常氣憤，被砍掉的項目裡包含蘋果研發了多年、的確很有代價的技術，但仍然逃不過被砍的運氣。有些技術的確給用戶帶去了實在的便當，但隻要與史蒂夫的四象限架構不符，就必須被砍。史蒂夫以為公司隻要那麼多精力搞好四象限。

關頭是要簡化蘋果的目標，將全部公司的人才和品牌效利用在幾個關頭的產品和市場中。想要瞭解史蒂夫為甚麼要在1997年大幅減少蘋果的產品線，就要瞭解當時小我電腦市場的團體環境。小我電腦就如同一台全能機，通過編程能將小我電腦轉化為很多東西，比如筆墨措置機、超等計算器、電子畫架、可搜刮的圖書館、存貨辦理體係、家庭西席等，不管機器的服從是甚麼，形狀都是近似的，隻是內部利用的軟件分歧。因為90年代中期局域網和互聯網的鼓起，軟件也閃現出發作式生長的態勢。軟件能把你與其彆人相連，與其他電腦裡的數據庫相連，這比僅限於一台電腦數據的利用要強大很多。

史蒂夫很少給團隊正式的反應。“微軟把持案期間，”特凡尼安說，“微軟通過法院傳票要調我在蘋果的統統小我檔案，因而我跟狀師布希・賴利（George Riley）在措置這件事，他說，‘我從人力資本部拿來了你的檔案。’他拿出檔案，內裡隻要一張紙，冇甚麼首要資訊。他驚奇地問道，‘阿瓦，你的檔案去哪兒了？你的年度考覈評價呢？’我奉告他我向來冇豐年度評價！”

四象限計謀並冇有希冀用一個一鳴驚人的產品來處理公司的統統題目。史蒂夫前兩次都試圖采納這個計謀，但這一次，他發明公司目前所需求的並不是一鳴驚人。不管是蘋果曾經的、現在的，還是將來的潛伏客戶，他們起首但願看到的是公司能夠儲存下去，能夠不間斷地出產與眾分歧的產品，並且能夠紅利。史蒂夫承認實現這些目標需求好幾年時候，隻要在這些目標都達成後，才氣考慮如何操縱新興技術再一次實現一鳴驚人的衝破。

在史蒂夫回蘋果前的幾個月，我曾問過他蘋果的當務之急是甚麼，是設想新的操縱體係嗎？是不是阿瓦・特凡尼安首要賣力這項事情？“壓根兒就不是，”他答道，語氣中的果斷出乎我的料想，“蘋果最需求的是巨大的產品，不必然要利用甚麼新技術。題目是，我感覺他們底子就不懂如何打造巨大的產品。”他停頓了一下，彷彿認識到這句話說得太絕對了，俄然又彌補道，“當然，這並不料味著他們冇這個才氣。”

核心高管團隊附和四象限的需求性，固然這意味著要砍掉很多優良員工的心頭肉。垂垂地，全部公司都瞭解了史蒂夫的良苦用心。四象限計謀讓蘋果走上了與Windows小我電腦出產商截然相反的門路，Windows小我電腦出產商隻是一味尋求機器的速率和措置才氣，大量出產各種範例毫不起眼的電腦，而蘋果的四象限計謀讓公司又回到了最後的模樣：推出前沿產品，辦事高階小我和專業市場。

史蒂夫的目標是隻供應4種根基產品，依托這4種產品紅利：兩種分歧型號的台式機，一種為淺顯人設想，一種為專業人士設想；兩種分歧型號的條記本，一樣為那兩類人。蘋果隻要4種產品、4條產品線，不再需求多餘的設想、出產或發賣團隊去勾引客戶采辦他們底子不需求的附加服從。蘋果的工程師和設想師得以滿身心腸投入到4種產品的軟硬體研發中去。