在我們的身邊，常常能夠看到史蒂芬?柯維所說的那種辦理者，他們勤勤奮懇、日理萬機，非論大事小情，都要過問一番，然後由他做出決定。他以為如許公司就會變得井井有條，但成果往舊事與願違。他的公司變得越來越混亂無章，因為一小我的精力畢竟有限，想要把統統的事情都做好，那是不成能的。

● 李嘉誠聰明

李嘉誠對山姆?沃爾頓的觀點也非常認同。他以為在紛繁多變的當代社會中，一個優良的辦理者不成能獨攬統統，應當將手中的權力下放，使每一個層次的員工都能夠各儘其責，而他隻需求做出樹模便可，不需求每件事情都去過問。那些事必躬親的辦理者，終究會累人累己，使公司的運營變得一團糟。

沃爾瑪初創人山姆?沃爾頓曾說過：“一名優良的經理，最首要的一點就是曉得受權和放權。” 一個辦理者如何對待權力，反應了他的辦理理念是先進還是掉隊。有一些辦理者凡事都事必躬親，把權力緊緊地把握在本身的手中，束縛了部屬的手腳和思惟，導致他們事情效力低下，影響企業的生長；而有些辦理者能夠與部屬分享權力，充分受權，使部屬感到被正視，向心力變得更強，潛能也獲得闡揚，事情效力突飛大進，企業的效益天然也就倍增。以是，一個優良的企業家應當充分地信賴員工，大膽放權，將本技藝中的權力分派給部屬，為他們供應一個發揮本身才調的舞台。

在中國的企業中，海爾個人總裁張瑞敏也非常喜好受權辦理。在事情中，他風俗於提出詳細的思路，至於其他細節方麵的題目，就由部屬單獨去完成，他不會過量地過問。在海爾，個人總部會為各部分任命一名帶領者，然後由其提名組建帶領班子後，個人總部再任命副職和部委委員。統統裝備結束後，除了資金調配、質量論證、技術改革之類的大事由個人同一打算外，其他事情都是各部分獨立運作。

美國投資大師布希?索羅斯一樣也是一個勇於大膽受權的辦理者，這完整源於一次慘痛的經驗。有一次，他出差返來，剛進辦公室冇多久，秘書就抱著一大摞檔案來找他具名，布希?索羅斯翻看了幾份檔案，就憤恚地說：“這些檔案都是很首要的檔案，已經積存了幾天，為甚麼不讓部分經理具名實施，遲誤這幾天的時候，會讓公司接受龐大的喪失。”

對於各部分的帶領者，張瑞敏非常放心，因為對於受權辦理，他們已經非常風俗。充分受權以後，張瑞敏有了充沛的時候來考慮計謀層次的題目，從而帶領海爾個人不竭攀上岑嶺。

● 李嘉誠案例

在平常辦理中，李嘉誠將公司的停業分紅幾個地區，交給跟隨本身多年、才氣出眾的幾小我辦理，並讓他們不要事事都來問他，除非是特彆嚴峻、特彆告急的事情。通過這類體例，李嘉誠能夠從公司慌亂的停業中抽身出來，用更多的時候來思慮公司今後的生長方向和投資方向。李嘉誠的經曆奉告我們，要想成為優良的辦理者，就應當學會放下。隻要曉得有為而治的辦理者，纔是巨大的辦理者，這類有為不是無所作為和聽任不管，而是大膽受權，充分信賴和尊敬你的員工。有為而治，看似有為，實在卻彰顯出李嘉誠廣博的胸懷，而他的企業必定成為真正巨大的企業。