● 李嘉誠案例

正如韓非子所說：“下君儘己之能，中君儘人之力，上君儘人之智。”當代社會活動錯綜龐大，一個帶領者即便有三頭六臂，也不成能事必躬親，獨攬統統。辦理者要成為“上君”，就必須對部屬停止公道的受權。隻要如許，才氣激起部屬的事情熱忱，博得部屬的信賴和支撐。當然，充分受權並不料味著對部屬不聞不問，任其“胡作非為”，而是讓員工主動承擔任務、各儘其責，是以，受權是否公道是辨彆擔理者才氣凹凸的首要標記。

● 李嘉誠聰明

美國通用電氣公司前首席履行官傑克?韋爾奇是開辟人力本錢和啟用知識型員工的妙手。他提出了精簡、速率和自傲原則，以為培養員工自傲的體例就是放權和尊敬。他曾說：“我們所能做的統統就是寄但願於我們遴選的人才，而我的事情就是遴選合適的人才。”

聽了秘書的話，布希?索羅斯纔想起本身確切在不久前的集會上說過如許的話，他煩惱地搖點頭，告急召開部分經理睬議，向統統人宣佈：“除非碰到你們冇有體例處理的事情，不然不要遲誤我打球的時候。”從那今後，布希?索羅斯再也見不到積存好久的檔案了。

對於各部分的帶領者，張瑞敏非常放心，因為對於受權辦理，他們已經非常風俗。充分受權以後，張瑞敏有了充沛的時候來考慮計謀層次的題目，從而帶領海爾個人不竭攀上岑嶺。

受權是一門首要的帶領藝術，同時也是辦理者讓部屬佩服、進步企業效益的首要路子。如何做一個好的辦理者，很有講究。辦理學大師史蒂芬?柯維以為：“當代社會很多大小公司的老闆、部分主管早已被資訊、電訊、檔案、集會壓得透不過氣來。幾近任何一項要求陳述都需求他們核閱唆使、簽書畫押，為此他們常常被搞得頭昏目炫，底子冇法對公司嚴峻決策做出思慮，在董事集會上他們很能夠是最無精打采的一類人。莫非這就是所謂的辦理者嗎?有需求要求他們過目每一份檔案嗎?細到外務部分發文稿這類小事，都有能夠擺上他們的辦公桌，而因為等候他的批閱，這項事情或許會拖到下個禮拜。直比及老闆本身冇有稿箋可用的時候，纔會想起叫來外務總管怒斥一頓。而積滿灰塵的陳述會使局麵變得非常之難堪、不鎮靜。”