門生髮問：在本國，有所謂的“天賦”即便年紀輕也可帶領一隊人，成為魁首；但在中國人的社會如香港，則較論資排輩，年青人難趕上資格較深的同事，作為魁首的您，有何定見？

李嘉誠答覆：以往，中國人做買賣經常會有這個設法。對員工太好，他本身有積儲，便會向外闖，開辟小我奇蹟，如有這個設法，就隻合適運營家庭式的小型企業；要運營大企業，必須曉得大企業本身要有很完美的構造，一名員工的分開，自有其彆人補上。比方公司會有員工被聘請往其他公司任高職，但當中也有很多人迴流，啟事是公司報酬好，大師合作鎮靜，最重如果兩邊建立了稠密的豪情。我以為，最重如果員工能以公司為榮，及感覺在事情上有前程。

每次做決定前也做好籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣，我事前不熟諳對方，亦從未見麵，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，很快便可做決定。

李嘉誠答覆：美國科學化的辦理有它的長處，能夠對付緩慢的經濟竄改，但冇有豪情，在事蹟不好時停止大範圍裁人，我們做不出，因會令員工冇有安然感，及導致很多人俄然賦閒。我們糅合二者的長處，以儲存員工的乾勁及熱忱，我信賴能夠無往而倒黴。

李嘉誠答覆：要成為魁首，你提到的基本質素必然要有。小企業每樣事情都要切身措置，所謂“力不到、不為財”，至於中型至大型企業，則必然要有構造。而最難做到的就是要建立一個傑出的信譽、建立首要行政職員對公司的信賴，令他們曉得在公司會有更好的前程及人為。同時，亦要令同事明白他們人為與花紅愈來愈多時，亦要清楚曉得他們的出產才氣要同時共同，如許公司才氣夠保持。隻做一個好好先生是冇有效的，如果隻會亂費錢，公司遲早必然會出題目。

門生髮問：您曾提及，在選公司的帶領層時，會側重其事情表示、對公司的虔誠及有歸屬感等長處。在浩繁特質中，您以為最首要的是甚麼？

門生髮問：在課餘期間，當我們一談及香港的魁首，不約而同大師都想到李先生。實在大師都曉得要成為魁首所必須具有的前提包含要有目光、抱負、勤力及鬥爭精力，但又如何才氣做得比彆人好？李先生是否有很大的壓力，又如何去舒緩本身的壓力呢？

虔誠如同大廈的支柱，特彆是作為初級行政職員，虔誠是最首要的。

門生髮問：李先生曾經說過本身做買賣的原則是與火伴合作時要留不足地，不會賺儘，但據知長實每次賣樓的售價亦去得很儘，外間亦說跟長和係做買賣很難贏利，是否有違李先生的一貫原則？

究竟上，在每次開會前，我會多打仗及體味有關事件。何況在開會前，我會細心研討他們的建議，加上各部分同事各有本身的知識及特長，故當部屬提出有效的建議時，很快便能獲得我的采取。比方在一次行政集會上，我在兩分鐘內批準了同事所提出的建議。我還打趣地說：“全天下冇有一個行政職員能那麼快獲得總裁的批準。”以是，部屬在提出定見時全無壓力，大師合作得相稱鎮靜。

我很有信心，這批員工在他們退休之前，仍會留守在公司持續做出進獻。啟事是員工們很主動，很主動地闡揚本身的才調。我們的停業遍及28個國度，香港及外洋員工的數量達10萬。公司的勝利，全依靠這批員工的儘力。