究竟上，在每次開會前，我會多打仗及體味有關事件。何況在開會前，我會細心研討他們的建議，加上各部分同事各有本身的知識及特長，故當部屬提出有效的建議時，很快便能獲得我的采取。比方在一次行政集會上，我在兩分鐘內批準了同事所提出的建議。我還打趣地說：“全天下冇有一個行政職員能那麼快獲得總裁的批準。”以是，部屬在提出定見時全無壓力，大師合作得相稱鎮靜。

門生髮問：中國人的公司較重豪情，美國公司較重科學化的辦理。您在辦理的過程中，二者之間如何獲得均衡？

門生髮問：您曾提及，在選公司的帶領層時，會側重其事情表示、對公司的虔誠及有歸屬感等長處。在浩繁特質中，您以為最首要的是甚麼？

門生髮問：在課餘期間，當我們一談及香港的魁首，不約而同大師都想到李先生。實在大師都曉得要成為魁首所必須具有的前提包含要有目光、抱負、勤力及鬥爭精力，但又如何才氣做得比彆人好？李先生是否有很大的壓力，又如何去舒緩本身的壓力呢？

門生髮問：在本國，有所謂的“天賦”即便年紀輕也可帶領一隊人，成為魁首；但在中國人的社會如香港，則較論資排輩，年青人難趕上資格較深的同事，作為魁首的您，有何定見？

每次做決定前也做好籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣，我事前不熟諳對方，亦從未見麵，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，很快便可做決定。

門生髮問：李先生做買賣的伎倆及主旨比較妥當、保守，但現在有些停業是需求以較進取的伎倆停止，並需接受風險。如有些停業需接受風險，即與你的主旨違背，你如何做出棄取？若您的事情火伴很進取，喜好冒險，在合作上會否呈現題目？

李嘉誠答覆：虔誠如同大廈的柱子，特彆是作為初級行政職員，虔誠是最首要的。當然，具有了虔誠，還要講究其事情表示及對公司的歸屬感。若冇有歸屬感，員工把握了事情上的知識及技術便分開，對公司也冇有好處。但我們很少碰到上述環境，啟事是我們能令行政職員及各級員工，深切明白他們在公司的前程是誇姣的。

李嘉誠答覆：也一定如你所說。在20世紀40年代，我年紀很小便出來事情，17歲時成為一批發商的停業員，年紀小，但報酬很好，連花紅一併計算，薪金比MD還高出2至3倍，18歲做經理，19歲為總經理，22歲創業。以是，隻要本身前提優勝，有充沛的籌辦，在本日的知識型社會裡，年青人更輕易突圍而出，締造本身的奇蹟。

到目前為止，我彷彿冇有大的弊端，每次做決定前也做足籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣。我事前不熟諳對方，亦從未見麵，隻聽過他的名字，那次對方隻稀有小時逗留在香港洽商，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，以是很快便可做決定。我固然是做最後決策的人，但事前必然聽取很多方麵的定見，當作決定及履行時必然很快。可見時候的分派、消弭壓力要靠構造來共同。