早在1992年，任正非為了體味天下頂級企業是如何辦理的，就曾遠赴美國、德國等西方國度停止考查，並訪問了阿爾卡特、西門子等在行業中處於搶先職位的跨國公司，學習他們的先進辦理技術。1997年任正非又前後拜訪了美國休斯公司、IBM、貝爾嘗試室和惠普等4家公司。這些近間隔的打仗讓任正非大為震驚，也帶給他很多震驚和啟迪。任正非清楚地熟諳到，華為與這些跨國企業之間的差異是多麼地龐大，是以他顛末沉思熟慮以後，開端對華為提出了一係列改革打算。從1998年開端，一場醞釀已久的竄改在華為內部展開，統統華為員工開端進入到全麵學習西方經曆、深思本身、晉升內部辦理的階段。

一個想要快速生長的企業必須曉得主動挑選優良的合作敵手，因為微弱的敵手是進步的助推器。在大天然中如此，在人類社會更是如此。如果你四周的人都不長進，那你必定也成不了甚麼大氣候，隻要和敵手在不竭較量中前行，才氣在人生的短跑中笑到最後。

恰是因為任正非能夠謙虛向優良企業學習，才晉升了華為的合作力，使得華為能夠始終保持穩定的生長和暢旺的生機。

1978年，李嘉誠又把目光對準了另一家老牌英資公司“青州英妮”，很快在股市上收買了“青州英妮”25%的股票，並出任該公司的董事。緊接著李嘉誠集合火力，對英資四大洋行之一的和記黃埔窮追不捨，在股市上大量吸納和記黃埔的股票，並終究在1979年以6.93億港元的代價，從彙豐銀行手中領受了它，從而在香港經濟格式汗青性的竄改中，留下了絢麗的篇章。

● 李嘉誠案例

作為華為同城的合作敵手複興通訊，曾經在很多範疇與華為直接比武，乃至有的時候會爭得你死我活，但是任正非看得更多的是複興通訊的上風以及華為的優勢。他曾細心闡發過複興通訊的優缺點，並號令統統華為人多向敵手學習，以完美本身。任正非曾說：“複興公司與我們同處深圳，朝夕相處，文明比較附近。複興在‘做實’這個方麵，值得我們基層員工好好學習。華為在‘做勢’方麵比較善於，但在‘做實’方麵冇有像複興那樣一環扣一環，事情效果冇有複興高。”

固然李嘉誠與這些老牌英資企業頻頻比武，並都大獲全勝，但是他們並冇有是以與李嘉誠結為不共戴天的仇敵。相反在每一次戰役以後，他們都能握手言和，並聯手生長一些項目，挑選優良的敵手停止合作，並終究與他們結成了合作火伴，李嘉誠締造了一個“隻要敵手而冇有仇敵”的古蹟。

優良的合作敵手是一筆財產。企業要對如許的合作敵手賜與充足的正視。就如同一枚硬幣，企業是這一麵，那麼敵手就是彆的一麵，不成豆割，而好的敵手更是可遇而不成求。是以尊敬敵手，尊敬相互之間的遊戲法則，就是尊敬本身、強大本身。