做精確的事，不但要在內部做好掌控，對內部也要有需求的掌控，隻要表裡兼顧，才氣立於不敗之地。也能夠如許瞭解，即要使本身的打算符合客觀實際，如果分歧，打算即便製定得再完美，也是要失利的。

有位麥肯錫校友，有著理工科背景，他以為高效力的事情過程是有機而龐大的。他以病人看病為例，普通都是病人向大夫訴說本身的病情，比如發熱了、嗓子痛、頭痛、鼻塞等。而大夫並不按照病人的主訴下結論，他要翻閱以往的病曆，扣問一些題目，然後再做出診斷。

對於柯達公司辭退凱・威特摩爾之舉，很多人以為是他冇有措置好“柯達應當在數字化天下裡扮演甚麼樣的角色”這個題目。實在，柯達對重塑公司數字化形象早有計謀考慮，威特摩爾也持同意的態度，但卻冇有很好地履行這一計謀，終究導致了他的下台。

勝利的前提是做精確的事，這是個決定的題目。決定精確，將建立精確的方向和目標；決定弊端，就會背道而馳。

從這些慘痛的事例中我們更能看出，做精確的事，尋求效益，與精確地做事，尋求效力，統統這些都是必須做的，缺一不成，要將二者聯絡起來，才氣達到勝利的目標。

通過這些昔日老總的故事，得出瞭如許的結論，就是老闆們的才乾是超群的，失利的本源在履行力上。就像康柏的董事會主席本傑明・羅森說的：“我們的計謀無懈可擊，我們真正要做的是加快速率，讓全部公司更有效力。”

我們再來看亞洲金融危急時韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司、起亞個人、真露公司等一係列巨型企業的表示。這些曾經風景無窮的企業之以是在金融危急中失利，經濟學家闡發以為，它們共同的啟事就是“自覺擴大”。20世紀90年代初期索尼公司以巨資收買美國哥倫比亞唱片公司和影視公司，但是對美國的影視業卻冇有有效地節製，成果導致而後的虧損。

麥肯錫的原則就是既要精確地做事，更要做精確的事，而大前提是要發明“精確的題目”，這是做精確的事的第一步。

計謀和戰術既有聯絡，也有辨彆。戰術再好，也代替不了計謀，也就是說履行力代替不了決策。傑出的目標隻是獲得合作上風的需求前提，但不是充分前提。精確的目標肯定後，挑選一支平淡的步隊去履行，成果可想而知。

《財產》雜誌曾在2004年6月刊發過一篇文章，題目叫《CEO們為甚麼會失利》。雜誌社聘請了36位近10年來下台的至公司老闆現身說法，講他們失利的故事。這些至公司包含了通用汽車、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯達等。

“銥星打算”意義不凡，它為人類編織了一個令人神馳的天下，環球小我通訊的新期間就要到來，這將是當代通訊新的裡程碑，人與人之間的間隔將再度縮小。人們都在翹首期盼著這一誇姣時候的到來。

有些事例說來令人扼腕。銥星公司1987年開端實施“銥星打算”，這項通訊工程預算資金50多億美圓，估計用11年的時候完成。公司打算髮射66顆衛星環抱地球，構成一個“衛星圈”，如許便能夠讓無線通訊收集覆蓋地球的每個角落，乃至包含了南北極和各大海疆。工程浩大，可謂前所未有，令天下諦視。