通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司，傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是：如何擺脫大範圍貿易公司的通病，包管企業持續穩定生長，像新興小公司那樣充滿生機。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊，動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後，找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失，要想堆集財產，就必須竄改投資體例，進步收益率，隻要如此才氣走出危急。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目，在此過程中，麥肯錫人也堆集了經曆，熬煉了實際才氣，得以更快更準地找到題目的關頭驅動點，加強了麥肯錫的氣力。

1986年，諾貝爾基金會建立，諾貝爾本人捐贈了980萬美圓，因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標，是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資，而風險投資則被解除在外，特彆是股票或房地產投資，這完整根絕了代價跌漲的極高風險。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

由此可見，抓住了關頭驅動點，就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情，更應當聰明地事情。很多時候，你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討，那麼，要想勝利，你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力，以及全麵詳確的思惟才氣，敏捷找出關頭驅動點，高效地完成目標。

麥肯錫團隊就是把握了這一真諦，從關頭到處理題目，分清事情的主次，才氣做到高效力、有層次地完成事情，並且獲得最好結果。

情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

每一年，諾貝爾基金會都會公佈五個獎項，每個獎項嘉獎100萬美圓，諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷，也令人不由發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠接受如此钜額的支出？實在，這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知，它指的是，對於體係中的每一個構成部分，也就是題目中每一個增加的方程，其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是，當題目的龐大性進步了一倍時，處理這一題目的耗時就要達到四倍，除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響，但天文學家在闡發星體活動時，起首會忽視此中的大部分物體。