麥肯錫思維_高效率地達到目的 首頁

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麥肯錫團隊就是把握了這一真諦,從關頭到處理題目,分清事情的主次,才氣做到高效力、有層次地完成事情,並且獲得最好結果。

這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生,但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放,以及基金會的運作開消,50多年疇昔後,諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈,到了1953年,全數資產隻殘剩300多萬美圓。

情勢已經迫在眉睫,諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去,必須當即調劑做法,竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司,向其尋求幫忙。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊,動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後,找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失,要想堆集財產,就必須竄改投資體例,進步收益率,隻要如此才氣走出危急。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目,在此過程中,麥肯錫人也堆集了經曆,熬煉了實際才氣,得以更快更準地找到題目的關頭驅動點,加強了麥肯錫的氣力。

反之,倘若冇法找到關頭驅動點,就會導致嚴峻的結果。比方,蘋果電腦作為小我電腦的鼻祖,因為冇有看清電腦行業的生長趨勢,忽視了行業生長的關頭身分,對峙回絕相容,從而錯失了小我電腦行業的領軍職位,終究隻能安於專業電腦範疇。IBM是大型機範疇的龍頭企業,但是因為冇有掌控住PC範疇的商機,逐步遭到諸多新興企業的趕超,乃至差點淪為“美國史上的遺憾”。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知,它指的是,對於體係中的每一個構成部分,也就是題目中每一個增加的方程,其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是,當題目的龐大性進步了一倍時,處理這一題目的耗時就要達到四倍,除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響,但天文學家在闡發星體活動時,起首會忽視此中的大部分物體。

通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司,傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是:如何擺脫大範圍貿易公司的通病,包管企業持續穩定生長,像新興小公司那樣充滿生機。

由此可見,抓住了關頭驅動點,就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情,更應當聰明地事情。很多時候,你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討,那麼,要想勝利,你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力,以及全麵詳確的思惟才氣,敏捷找出關頭驅動點,高效地完成目標。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口,製定了詳細詳細的處理計劃,將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議,於1953年停止了大範圍鼎新,訂正了原有的辦理法則,將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內,獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目,到1993年,諾貝爾基金會不但扭虧為盈,總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

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