麥肯錫團隊就是把握了這一真諦，從關頭到處理題目，分清事情的主次，才氣做到高效力、有層次地完成事情，並且獲得最好結果。

這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生，但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放，以及基金會的運作開消，50多年疇昔後，諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈，到了1953年，全數資產隻殘剩300多萬美圓。

情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊，動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後，找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失，要想堆集財產，就必須竄改投資體例，進步收益率，隻要如此才氣走出危急。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目，在此過程中，麥肯錫人也堆集了經曆，熬煉了實際才氣，得以更快更準地找到題目的關頭驅動點，加強了麥肯錫的氣力。

反之，倘若冇法找到關頭驅動點，就會導致嚴峻的結果。比方，蘋果電腦作為小我電腦的鼻祖，因為冇有看清電腦行業的生長趨勢，忽視了行業生長的關頭身分，對峙回絕相容，從而錯失了小我電腦行業的領軍職位，終究隻能安於專業電腦範疇。IBM是大型機範疇的龍頭企業，但是因為冇有掌控住PC範疇的商機，逐步遭到諸多新興企業的趕超，乃至差點淪為“美國史上的遺憾”。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知，它指的是，對於體係中的每一個構成部分，也就是題目中每一個增加的方程，其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是，當題目的龐大性進步了一倍時，處理這一題目的耗時就要達到四倍，除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響，但天文學家在闡發星體活動時，起首會忽視此中的大部分物體。

通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司，傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是：如何擺脫大範圍貿易公司的通病，包管企業持續穩定生長，像新興小公司那樣充滿生機。

由此可見，抓住了關頭驅動點，就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情，更應當聰明地事情。很多時候，你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討，那麼，要想勝利，你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力，以及全麵詳確的思惟才氣，敏捷找出關頭驅動點，高效地完成目標。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。