麥肯錫思維_高效率地達到目的 首頁

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通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司,傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是:如何擺脫大範圍貿易公司的通病,包管企業持續穩定生長,像新興小公司那樣充滿生機。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊,動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後,找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失,要想堆集財產,就必須竄改投資體例,進步收益率,隻要如此才氣走出危急。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目,在此過程中,麥肯錫人也堆集了經曆,熬煉了實際才氣,得以更快更準地找到題目的關頭驅動點,加強了麥肯錫的氣力。

1986年,諾貝爾基金會建立,諾貝爾本人捐贈了980萬美圓,因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標,是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資,而風險投資則被解除在外,特彆是股票或房地產投資,這完整根絕了代價跌漲的極高風險。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點,此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來,計謀評價的關頭在於,以棄取為根本,找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分,並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

由此可見,抓住了關頭驅動點,就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情,更應當聰明地事情。很多時候,你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討,那麼,要想勝利,你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力,以及全麵詳確的思惟才氣,敏捷找出關頭驅動點,高效地完成目標。

麥肯錫團隊就是把握了這一真諦,從關頭到處理題目,分清事情的主次,才氣做到高效力、有層次地完成事情,並且獲得最好結果。

情勢已經迫在眉睫,諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去,必須當即調劑做法,竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司,向其尋求幫忙。

能夠說,是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣,其勝利的法門,就在於掌控題目的關頭驅動點,高效力地達到目標。

每一年,諾貝爾基金會都會公佈五個獎項,每個獎項嘉獎100萬美圓,諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷,也令人不由發問:諾貝爾基金會究竟有多少基金,能夠接受如此钜額的支出?實在,這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈,更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口,製定了詳細詳細的處理計劃,將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議,於1953年停止了大範圍鼎新,訂正了原有的辦理法則,將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內,獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目,到1993年,諾貝爾基金會不但扭虧為盈,總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知,它指的是,對於體係中的每一個構成部分,也就是題目中每一個增加的方程,其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是,當題目的龐大性進步了一倍時,處理這一題目的耗時就要達到四倍,除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響,但天文學家在闡發星體活動時,起首會忽視此中的大部分物體。

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