韋爾奇對企業的計謀性資產停止了評價，進而采納了一係列“計謀棄取”。擔負總裁的前兩年，韋爾奇出售了包含中心空調停業、家用電器停業等71項停業和出產線，此中包含了通用公司的幾項起家停業，這一行動遭到了來自各方麵的質疑，比方，很多人以為出售半導體停業是對日本合作敵手的屈就，是一種脆弱的行動。但恰好因為去除了非計謀性資產，使得通用公司能夠專注於計謀性資產，通過兼併、合夥、入股等情勢促進了118項買賣。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

由此可見，抓住了關頭驅動點，就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情，更應當聰明地事情。很多時候，你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討，那麼，要想勝利，你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力，以及全麵詳確的思惟才氣，敏捷找出關頭驅動點，高效地完成目標。

每一年，諾貝爾基金會都會公佈五個獎項，每個獎項嘉獎100萬美圓，諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷，也令人不由發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠接受如此钜額的支出？實在，這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

通用電氣公司總裁傑克・韋爾奇曾經在自傳中提到了“計謀棄取”的事情體例，其內容就是我們所說的尋覓關頭驅動點。

反之，倘若冇法找到關頭驅動點，就會導致嚴峻的結果。比方，蘋果電腦作為小我電腦的鼻祖，因為冇有看清電腦行業的生長趨勢，忽視了行業生長的關頭身分，對峙回絕相容，從而錯失了小我電腦行業的領軍職位，終究隻能安於專業電腦範疇。IBM是大型機範疇的龍頭企業，但是因為冇有掌控住PC範疇的商機，逐步遭到諸多新興企業的趕超，乃至差點淪為“美國史上的遺憾”。

“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知，它指的是，對於體係中的每一個構成部分，也就是題目中每一個增加的方程，其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是，當題目的龐大性進步了一倍時，處理這一題目的耗時就要達到四倍，除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響，但天文學家在闡發星體活動時，起首會忽視此中的大部分物體。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊，動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後，找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失，要想堆集財產，就必須竄改投資體例，進步收益率，隻要如此才氣走出危急。