每一年,諾貝爾基金會都會公佈五個獎項,每個獎項嘉獎100萬美圓,諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷,也令人不由發問:諾貝爾基金會究竟有多少基金,能夠接受如此钜額的支出?實在,這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈,更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。
能夠說,是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣,其勝利的法門,就在於掌控題目的關頭驅動點,高效力地達到目標。
麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊,動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後,找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失,要想堆集財產,就必須竄改投資體例,進步收益率,隻要如此才氣走出危急。
通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司,傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是:如何擺脫大範圍貿易公司的通病,包管企業持續穩定生長,像新興小公司那樣充滿生機。
麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口,製定了詳細詳細的處理計劃,將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議,於1953年停止了大範圍鼎新,訂正了原有的辦理法則,將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內,獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目,到1993年,諾貝爾基金會不但扭虧為盈,總資產乃至增加到了2.7億多美圓。