麥肯錫思維_高效率地達到目的 首頁

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麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口,製定了詳細詳細的處理計劃,將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議,於1953年停止了大範圍鼎新,訂正了原有的辦理法則,將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內,獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目,到1993年,諾貝爾基金會不但扭虧為盈,總資產乃至增加到了2.7億多美圓。

1986年,諾貝爾基金會建立,諾貝爾本人捐贈了980萬美圓,因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標,是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資,而風險投資則被解除在外,特彆是股票或房地產投資,這完整根絕了代價跌漲的極高風險。

麥肯錫團隊就是把握了這一真諦,從關頭到處理題目,分清事情的主次,才氣做到高效力、有層次地完成事情,並且獲得最好結果。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點,此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來,計謀評價的關頭在於,以棄取為根本,找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分,並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目,在此過程中,麥肯錫人也堆集了經曆,熬煉了實際才氣,得以更快更準地找到題目的關頭驅動點,加強了麥肯錫的氣力。

通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司,傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是:如何擺脫大範圍貿易公司的通病,包管企業持續穩定生長,像新興小公司那樣充滿生機。

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