由此可見，抓住了關頭驅動點，就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情，更應當聰明地事情。很多時候，你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討，那麼，要想勝利，你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力，以及全麵詳確的思惟才氣，敏捷找出關頭驅動點，高效地完成目標。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊，動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後，找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失，要想堆集財產，就必須竄改投資體例，進步收益率，隻要如此才氣走出危急。

這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生，但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放，以及基金會的運作開消，50多年疇昔後，諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈，到了1953年，全數資產隻殘剩300多萬美圓。

1986年，諾貝爾基金會建立，諾貝爾本人捐贈了980萬美圓，因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標，是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資，而風險投資則被解除在外，特彆是股票或房地產投資，這完整根絕了代價跌漲的極高風險。