每一年,諾貝爾基金會都會公佈五個獎項,每個獎項嘉獎100萬美圓,諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷,也令人不由發問:諾貝爾基金會究竟有多少基金,能夠接受如此钜額的支出?實在,這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈,更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。
情勢已經迫在眉睫,諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去,必須當即調劑做法,竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司,向其尋求幫忙。
傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點,此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來,計謀評價的關頭在於,以棄取為根本,找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分,並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。
能夠說,是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣,其勝利的法門,就在於掌控題目的關頭驅動點,高效力地達到目標。
通用電氣公司總裁傑克・韋爾奇曾經在自傳中提到了“計謀棄取”的事情體例,其內容就是我們所說的尋覓關頭驅動點。
韋爾奇對企業的計謀性資產停止了評價,進而采納了一係列“計謀棄取”。擔負總裁的前兩年,韋爾奇出售了包含中心空調停業、家用電器停業等71項停業和出產線,此中包含了通用公司的幾項起家停業,這一行動遭到了來自各方麵的質疑,比方,很多人以為出售半導體停業是對日本合作敵手的屈就,是一種脆弱的行動。但恰好因為去除了非計謀性資產,使得通用公司能夠專注於計謀性資產,通過兼併、合夥、入股等情勢促進了118項買賣。
麥肯錫團隊就是把握了這一真諦,從關頭到處理題目,分清事情的主次,才氣做到高效力、有層次地完成事情,並且獲得最好結果。