每一年，諾貝爾基金會都會公佈五個獎項，每個獎項嘉獎100萬美圓，諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷，也令人不由發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠接受如此钜額的支出？實在，這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊，動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後，找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失，要想堆集財產，就必須竄改投資體例，進步收益率，隻要如此才氣走出危急。

通用電氣公司是天下上範圍最大的多元化辦事性公司，傑克・韋爾奇一向以來麵對的題目就是：如何擺脫大範圍貿易公司的通病，包管企業持續穩定生長，像新興小公司那樣充滿生機。

麥肯錫團隊以這個關頭驅動點為衝破口，製定了詳細詳細的處理計劃，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年停止了大範圍鼎新，訂正了原有的辦理法則，將基金投向股票和房地產市場。這一行動挽救了諾貝爾基金會的運氣。而後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都冇有呈現任何題目，到1993年，諾貝爾基金會不但扭虧為盈，總資產乃至增加到了2.7億多美圓。