每一年，諾貝爾基金會都會公佈五個獎項，每個獎項嘉獎100萬美圓，諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷，也令人不由發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠接受如此钜額的支出？實在，這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

情勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們以為不該該再如許下去，必須當即調劑做法，竄改倒黴局麵。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫忙。

傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點，此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來，計謀評價的關頭在於，以棄取為根本，找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分，並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。

能夠說，是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣，其勝利的法門，就在於掌控題目的關頭驅動點，高效力地達到目標。

通用電氣公司總裁傑克・韋爾奇曾經在自傳中提到了“計謀棄取”的事情體例，其內容就是我們所說的尋覓關頭驅動點。

韋爾奇對企業的計謀性資產停止了評價，進而采納了一係列“計謀棄取”。擔負總裁的前兩年，韋爾奇出售了包含中心空調停業、家用電器停業等71項停業和出產線，此中包含了通用公司的幾項起家停業，這一行動遭到了來自各方麵的質疑，比方，很多人以為出售半導體停業是對日本合作敵手的屈就，是一種脆弱的行動。但恰好因為去除了非計謀性資產，使得通用公司能夠專注於計謀性資產，通過兼併、合夥、入股等情勢促進了118項買賣。

麥肯錫團隊就是把握了這一真諦，從關頭到處理題目，分清事情的主次，才氣做到高效力、有層次地完成事情，並且獲得最好結果。