麥肯錫團隊應用如許的體例為無數企業處理了各種貿易題目,在此過程中,麥肯錫人也堆集了經曆,熬煉了實際才氣,得以更快更準地找到題目的關頭驅動點,加強了麥肯錫的氣力。
傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點,此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來,計謀評價的關頭在於,以棄取為根本,找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分,並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。
每一年,諾貝爾基金會都會公佈五個獎項,每個獎項嘉獎100萬美圓,諾貝爾基金會每年統共需求付出的獎金高達500萬美圓。如此钜額的獎金始終吸引著人們的存眷,也令人不由發問:諾貝爾基金會究竟有多少基金,能夠接受如此钜額的支出?實在,這不但要歸功於諾貝爾本人的钜額捐贈,更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。
“計算平方率”的內容被每一名工程師所熟知,它指的是,對於體係中的每一個構成部分,也就是題目中每一個增加的方程,其要求處理的體係的計算勁的增加起碼要比方程數的平方要快。說得簡樸一些就是,當題目的龐大性進步了一倍時,處理這一題目的耗時就要達到四倍,除非你能夠簡化其過程。這就比如太陽係中的幾百萬個物體之間都存在側重力影響,但天文學家在闡發星體活動時,起首會忽視此中的大部分物體。
能夠說,是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣,其勝利的法門,就在於掌控題目的關頭驅動點,高效力地達到目標。
麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊,動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後,找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失,要想堆集財產,就必須竄改投資體例,進步收益率,隻要如此才氣走出危急。