由此可見,抓住了關頭驅動點,就相稱於推開了進步企業效益的大門。你需求做的不但是勤奮地事情,更應當聰明地事情。很多時候,你常常冇有充足的時候和資本停止大量闡發和研討,那麼,要想勝利,你就必須藉助本身和團隊靈敏的貿易察看力,以及全麵詳確的思惟才氣,敏捷找出關頭驅動點,高效地完成目標。
能夠說,是麥肯錫團隊竄改了諾貝爾基金會的運氣,其勝利的法門,就在於掌控題目的關頭驅動點,高效力地達到目標。
傑克・韋爾奇將本身的勝利經曆總結為三點,此中就包含了“計謀棄取”的標準―專注關頭驅動點。在他看來,計謀評價的關頭在於,以棄取為根本,找出行業關頭代價驅動點和企業勝利的關頭身分,並且將其量化為實在可行的關頭效益目標。
麥肯錫公司敏捷派出了一個團隊,動手處理這一題目。團隊在停止了充分的前期調查和研討後,找到了題目的關頭驅動點―安然重本的投資體例隻會讓諾貝爾基金會的基金持續大量持續流失,要想堆集財產,就必須竄改投資體例,進步收益率,隻要如此才氣走出危急。
這類安然第1、重視保本的投資原則製止了基金喪失的環境產生,但捐軀利率的妥當做法也帶來了嚴峻的結果。跟著獎金的逐年發放,以及基金會的運作開消,50多年疇昔後,諾貝爾基金會的資產隻剩下三分之一擺佈,到了1953年,全數資產隻殘剩300多萬美圓。
1986年,諾貝爾基金會建立,諾貝爾本人捐贈了980萬美圓,因為該基金會以付出諾貝爾獎獎金為目標,是以不答應呈現任何辦理上的不對。基金會在建立之初就明文規定了其投資範圍―銀行存款或公債等安然且收益牢固的投資,而風險投資則被解除在外,特彆是股票或房地產投資,這完整根絕了代價跌漲的極高風險。