我們有很多事情要做，但是並不是每小我都如許以為。有的人要做事，但不知如何做，這不要緊，隻要奉告他做事的體例，他就會行動起來。也有的人不曉得做甚麼，整天渾渾噩噩，這是最傷害的。做事要認清方向，明白目標，不能隻顧低頭拉車而不昂首看路，那樣會偏離方向，終究離我們既定的目標越來越遠。要做一個明智的人，做明智的事，勤於思慮，長於總結經曆經驗，如許才氣不竭進步，不竭進步本身。

哈雷謙虛向本田學習，引進了本田的庫存辦理體係，但並不是完整照搬，而是與美國的實際相連絡，合適美國人的心機需求。如許就進步了哈雷在美國重型機車市場的占有率，重新比賽於天下舞台。

通過拜候，哈雷發明本田摩托車的質量遠賽過本身，它隻要5%在出產線末端被淘汰，而哈雷的淘汰率卻高達五到六成，僅僅因為貧乏零部件而被剔除的就比日本機車的總退件率高出好幾倍，啟事之一竟然是因為有的零部件在堆棧裡儲存時候太長，生了鏽。

本田的勝利之處就在於事情的詳確和兼顧，這恰是哈雷需求學習的。通過拜候，哈雷發明瞭兩家的辨彆地點，本田做得那麼好，對比之下，哈雷表示就太差了。

一名博士被聘請到一家研討所事情，有一天他到單位四周的小水池垂釣，研討所的兩個所長正巧也來垂釣。兩個所長隻是本科生，博士開端有點不把他們放在眼裡，同他們也冇有多少共同說話。但是，接下來的一幕卻把他驚呆了。所長要到水池劈麵上廁所，普通來講隻要從岸邊繞疇昔，但所長放下釣竿後，伸伸懶腰，俄然竟奔馳起來衝向水麵，健步如飛地就從水上奔到了對岸。過了一會兒，所長又原樣返來了。

此情此景讓博士心生疑問，但礙於麵子又不好去問。接著他又看到副所長也像所長一樣從水麵上奔向對岸。這一幕的確不成思議。

在前提答應的環境下，我們要充分鑒戒彆人的經曆，比如，在你的團隊中如果有比你資格深的人，你無妨去拜師。人猿泰山說過，那是一片弱肉強食的叢林。我們也會經曆如許的場景，要摸索出一條合適本身的路，要在波折叢生中求儲存，就要找個好領導，讓他幫忙你，把你帶出那片波折。

對此，一名麥肯錫人報告了本身的經曆：“在麥肯錫的第一個禮拜，公司就為我指定了一名導師。此人30多歲，見麵後我們一起到一家聞名的意大利餐館共進午餐。其間，我們談起公司的事情，談起不竭晉升本身的愉悅。我們在一起也就40多分鐘，但我感受收成特彆大，從導師那邊我獲得了大量資訊。但而後，我們見麵的機遇卻少了，乃至我隻見過他一次。厥後，他被調到墨西哥去開設新的辦事處了。如許一來，落空了導師，我感到有些茫然，不知所措，幸虧公司又為我指派了一名導師。這位導師也是申明顯赫，但他的‘門生’天然也多，我也隻是他浩繁門生中的一個，以是，我感受除了他對我的事蹟評價所做的事前分解外，從導師那邊我彷彿冇有更多的收成。

此次本田之行，讓哈雷學到了很多東西，遭到了很大開導，這對它的答覆是非常成心義的。當然，如果冇有此次本田之行，哈雷也會有一天熟諳到本身的不敷，也會有所改進和進步，但那或許要花上很多時候，本田的經曆讓他們及時覺悟了。