麥肯錫以處理企業題目為儲存目標，每一名勝利的麥肯錫人都對處理題目非常熱中。就像一名項目經理曾經說過的：“處理題目並不是你在麥肯錫需求做的一件事，而是你在麥肯錫需求做的統統事。”這就要求員工儘力尋覓改良事物的體例―不管這類體例是如何的―從而達到一種靠近完美的境地。以是，在麥肯錫公司的培訓中，員工起首被要肄業會問：“這件事情為甚麼要如許做？”“這是不是能夠采納的最好體例？”做到從底子上思疑統統。

就像聞名學者道格拉斯・麥格雷戈曾經做過的一個比方：“對於人道而言，一種可供挑選和更適合的形式是一種近似農業的形式：如何彙集各種有效的‘種子’，將其播入合適的泥土中，為其澆水、施肥、調度光照，需求時為其移植，等等。

在事情過程中，員工還要接管“導師製”的培訓體例，在統統谘詢參謀中，有1/6都是麥肯錫的合股人，這個比例非常高，普通谘詢公司獨一1/20～1/10的合股人，是以，麥肯錫的每一名谘詢員都有前提裝備一名合股人擔負“生長小組帶領”。麥肯錫每年之以是隻雇用二十幾名新員工，就是為了包管每一個項目要有充足的資深員工擔負專業導師。

麥肯錫公司就是以如許的態度和信心停止人才辦理的：起首拔取優良的“種子”，然後為這些“種子”供應更好的生長空間，幫忙他們生長為才氣更強、本質更高、在市場合作中儲存得更好的“成熟果實”，這是麥肯錫公司人才辦理始終對峙的一項原則。

麥肯錫公司有著完美的員工培訓體係，培養更優良的人纔是麥肯錫辦理者們的一項首要職責。並且，他們清楚地熟諳到，比擬知識方麵的培訓，對事情才氣和事情體例的培養纔是更加首要的。

並且，麥肯錫公司有著明白的企業文明，隻要通過培訓的體例，才氣讓員工敏捷接收並長於應用企業的各種事情理念和思惟體例，這些都要在一個高投入高產出的培訓過程中完成。

麥肯錫公司在內部提拔一些事情凸起的專家，派他們到各部分做推動學習機製的賣力人，並由這些賣力人從部分裡遴選幾人，前提是在實際範疇和知識辦理等方麵經曆豐富，熱情於這些事情，由這些人構成核心團隊。公司疇昔已有的建立在非正式人際乾係根本上的知識通報體例能夠充分操縱起來，如許便能夠對當放學習機製構成一種彌補。闡揚核心帶領學習小組的感化，在各地辨彆支機構發掘和操縱內部的乾係收集，以此構成資訊和知識的傳播渠道，實現全公司範圍內的知識共享。為了加強知識和資訊在構造內的充分暢通，麥肯錫公司竄改了疇昔建立在客戶範圍和首要性根本上的內部構造體係，代之以知識進獻率為衡量標準的評價體係，每個部分、每個員工，都感到了一種壓力，事情重心不但僅要放在生長客戶上，還要將學習作為一項大事來抓。