麥肯錫公司就是以如許的態度和信心停止人才辦理的：起首拔取優良的“種子”，然後為這些“種子”供應更好的生長空間，幫忙他們生長為才氣更強、本質更高、在市場合作中儲存得更好的“成熟果實”，這是麥肯錫公司人才辦理始終對峙的一項原則。

在事情過程中，員工還要接管“導師製”的培訓體例，在統統谘詢參謀中，有1/6都是麥肯錫的合股人，這個比例非常高，普通谘詢公司獨一1/20～1/10的合股人，是以，麥肯錫的每一名谘詢員都有前提裝備一名合股人擔負“生長小組帶領”。麥肯錫每年之以是隻雇用二十幾名新員工，就是為了包管每一個項目要有充足的資深員工擔負專業導師。

種子中包含著潛力，但締造環境、供應最好生長的需求前提等首要事情則要由構造來完成。企業應當重視配置、鼓勵、培養等人才辦理方麵的題目，如果能夠公道安排，那麼企業的帶領者將會發明，人才實在近在麵前，而長於操縱身邊的人才，是企業快速生長的保障。”

麥肯錫以處理企業題目為儲存目標，每一名勝利的麥肯錫人都對處理題目非常熱中。就像一名項目經理曾經說過的：“處理題目並不是你在麥肯錫需求做的一件事，而是你在麥肯錫需求做的統統事。”這就要求員工儘力尋覓改良事物的體例―不管這類體例是如何的―從而達到一種靠近完美的境地。以是，在麥肯錫公司的培訓中，員工起首被要肄業會問：“這件事情為甚麼要如許做？”“這是不是能夠采納的最好體例？”做到從底子上思疑統統。

並且，麥肯錫公司有著明白的企業文明，隻要通過培訓的體例，才氣讓員工敏捷接收並長於應用企業的各種事情理念和思惟體例，這些都要在一個高投入高產出的培訓過程中完成。

麥肯錫公司的培訓體例多種多樣，各種學習培訓貫穿在麥肯錫人的全部職業生涯中，為處於分歧職業生長階段的每一名員工供應了大量的培訓機遇。這些培訓有的針對某個詳細行業，比方電信、金融等範疇的專業知識、最新靜態等。有的則傳授員工一些“軟”技術，比方相同技能、演講技能等。公司裡的每一名員工每年都起碼有一到兩週的時候接管集合的，乃至是環球化的課程培訓。舉例來講，統統新進谘詢職員在開端事情的第一週內將獲得“根本谘詢入門”培訓，這項培訓的設想主旨是為了讓新的谘詢職員在開端第一個谘詢項目之前，體味並學會應用關頭的谘詢技術；貿易闡發員在入職後的一個月內會接管新人培訓，首要培養根本的停業理念和谘詢技術，以便有效地闡揚績效；貿易闡發員在插手公司後的7～12個月內，將插手公司構造的闡發員培訓，培養更初級的處理題目技術和人際相同技術，為下一年的事情做好籌辦；冇有獲得MBA學位的新員工還可插手公司“短期MBA”課程培訓，與來自天下各地的麥肯錫谘詢職員停止交換。