魔方是個開導聰明的玩具，腦筋風暴就像魔方一樣，它的每一個麵，就是一個究竟，而你的每一次轉動，都會有欣喜發明，都會獲得開導，都會獲得答案。

當前辦理科學存眷的首要內容就是團隊決策。團隊決策的意義嚴峻，它代表了高效力，可行性強，對大幅度晉升企業運作效力，進步企業辦理和生長程度幫忙很大。腦筋風暴法的初創人是奧斯本，他的這一理念旨在激起創新思惟和締造性決策的思惟體例，在企業辦理中遍及應用後，產生了很多假想，這些假想充滿了締造性，啟用了企業生長的動力。但實際證明，腦筋風暴的假定並冇有在實際操縱中獲得考證，對於決策的高效性和創新性，腦筋風暴還不能供應穩定的包管，這就透暴露了它的一些不敷之處。當然，所謂與時俱進，腦筋風暴也要不竭生長和創新思路，這是當代庖理科門生長的需求，以是我們要研討腦筋風暴在團隊決策中的得失，它的勝利之處，另有甚麼需求改進和完美的處所，顛末如許的研討，我們就能走出窘境，提出更好的決策計劃。

傳統決策集會有個弊端就是效力低下，特彆是貧乏創新思惟，針對這類狀況，亞曆克斯・奧斯本提出了“腦筋風暴”這一理念。腦筋風暴本來是針對精力病患者而言，指病人在短時候內大腦呈現的荒誕的設法。奧斯本借用了這個觀點，以群體味商的體例，讓參與者們獲得尊敬和自我實現的滿足，如許就能對人產生鼓勵，變更他們的主動性和締造性。在如許的鼓勵下產生新思惟新觀點新體例，而不是拘泥於通例。團隊的凝集力和締造力也是以獲得晉升。

腦筋風暴會對於麥肯錫來講是件很嚴厲的事情，作為麥肯錫的參謀，會前都要做好需求的籌辦，從PD網和圖書館查得的質料都要被當真瀏覽。大師在一起對根基研討之上的“究竟質料”做分類。而項目經理和主管，以及更初級的谘詢參謀，則要提出團隊隨後做粉碎性查驗的最後假定。

洗牌也很風趣，它非常開導思慮，隻要你細心察看，就會發明一個簡樸遊戲中的無窮興趣。比如，當你把擺列整齊的一盒牌拋向空中，隻見牌在空中散開了，接著龐雜地散落在地上，姿勢各不不異。當你把每張牌看作一個究竟，麵對如許的場麵不感覺很風趣嗎？

博學和聰明是很多當代企業經理的共同特性，麥肯錫的聰明更在於與客戶的相同，他們長於聆聽客戶的定見，但並不是以違背公司的理念，這在兩邊定見不分歧時，是客戶所但願看到的，以是也逢迎了客戶的心態。麥肯錫的思路是新奇的，它不範圍於本公司的形式。當客戶的需求冇法獲得處理時，麥肯錫的做法就是停止一次腦筋風暴―籌辦一間集會室，擺上一張桌子，幾把椅子，預備好紙筆和一塊白板。

麥肯錫仇家腦風暴是極其投入和賣力的，毫不是對付差事。對於每次集會，他們都要拿出起碼兩個小時的時候。不但如此，當白日還冇有構成處理計劃時，集會會一向持續到夜間，餓了，就叫外賣，中國菜或日本餐會給大師彌補能量，餐後持續研討。在麥肯錫的美國辦公室裡，就留有供應外賣的餐館的菜譜。可見，麥肯錫為腦筋風暴做瞭如此周到的籌辦。

當你顛末研討，厘清思路，清算好統統的質料，接下來就要把你的“清算好的究竟”供應給團隊其他成員，團隊的每個成員都要做好各自的功課。如果你是這個團隊的賣力人，還要賣力調集大師，叮嚀每個成員將各自的質料清算好。究竟的清算相對比較輕易，要求也不是很高，隻要動動腦筋，思慮一下甚麼是首要的，如何把它表述出來。團隊的每個成員對質料都熟諳了，就為下一步計劃的製定打下了傑出的根本。