1.腦筋風暴法能實現決策的“預熱”結果腦筋風暴法的特性就是闡揚群體的力量，群策群力，用如許的體例展開領袖風暴，最大限度地變更參與者的創新思惟，主動參與。在個人味商的根本上，還要充分闡揚個彆獨立思慮，停止深切的研討，如許對製止非理性決策的呈現是有效的。林格倫（H.C.Lindgren，1981）在仇家腦風暴法停止研討時，就是采取瞭如許的體例。研討成果顯現，操縱腦筋風暴法做前期的籌辦，如許不管在決策的質量上還是數量上，都要優於純真獨立思慮或腦筋風暴。這類“預熱效應”的存在，在其他近似的研討中也獲得了證明。這些研討都顯現，對於龐大題目的處理，利用腦筋風暴法預熱，繼而做更深切的研討，如許才氣激起團隊的締造力。

前麵已經講到腦筋風暴法的實施原則，就是鼓勵創新，另有就是個彆任務分離，易產生社會惰化征象。冒險轉移就是在這些前提影響下產生的。普通來講，個人都具有高度的凝集力，在大師的相互鼓勵下，新觀點大受讚美。固然對新觀點不做任何評價，但在如許的氛圍中，人們還是擔憂本身墨守陳規，創新認識不強。如許，新意固然不竭呈現，也不免會呈現冒險的計劃。

是以，仇家腦風暴法的對策要進一步完美。

目前，浩繁學者和企業存眷的重點，集合在如何讓腦筋風暴法的上風獲得最大化闡揚，實現企業決策團隊運作的高效。這也是辦理科學的首要內容。以是，如何彌補腦筋風暴法的不敷之處，從思惟形式和思惟過程的角度尋覓處理體例，是完美腦筋風暴的首要路子。

總的來講，作為一種決策體例，腦筋風暴法具有創新性，它的高效、便利和矯捷的特性，在很多企業的創意征集和決策過程中，都闡揚了首要的感化。鼓勵創新是腦筋風暴法的核心精力，對於加強企業的創新才氣，進步企業的決策程度，加強企業的合作力，都具有首要的啟迪。但我們也要看到，任何一種體例都不是全能的，腦筋風暴也不例外，我們已經發明瞭其本身存在的一些缺點，是以對於腦筋風暴法的任何過分追捧和神話征象，都是不適合的，也倒黴於腦筋風暴的進一步完美和安康生長。是以，精確熟諳腦筋風暴的上風和缺點，必定它的好處，彌補缺點，這是我們應有的態度。

2.腦筋風暴法中有“冒險轉移”的潛伏題目腦筋風暴對於決策風險類題目時，輕易呈現冒險性偏向，這也是團隊決策帶來的缺點。其啟事也是在個人定見中，更鼓勵個彆富有冒險的觀點。群體中的個彆任務分離。如許的案例也很多，比如20世紀80年代美國宇航局弊端發射“應戰者號”航天飛機事件，本來外界已有風險提示，但宇航局置之不睬。福特汽車公司Edsel市場決策也曾呈現嚴峻失誤，也是因為個人決策形成的。

3.操縱“多學科小組法”來完美腦筋風暴法這是仇家腦風暴法的彌補和完美。以莫納特克公司為代表的部分新產品谘詢公司就提出了“多學科小組法”，用來彌補腦筋風暴法，他們聘請相乾範疇的多學科專家構成小組，插手腦筋風暴議題的論證。當然，這個做法的有效性另有待進一步考證，但對於腦筋風暴法來講，這確是具有彌補和鑒戒意義的行動。如許做的好處還在於製止了腦筋風暴關起門來做封閉的研討，也就製止了與外界的隔斷。而外範疇專家常常會提出更新奇的計劃，或者提出新的題目，這將是對原有計劃的完美，製止潛伏題目的不良影響，製止失誤，無疑是無益的。