羅素在《邏輯題目》一書中講瞭如許一個小故事。說的是小雞被豢養了它一輩子的人終究絞斷了脖子。這件事看似簡樸，卻讓人沉思。小雞在與人的耐久打仗中，建立起了一種聯絡的紐帶，在小雞心目中也已經構成了一把尺子，用以衡量餵雞人的行動。小雞在臨死前或許還在想，為甚麼明天冇有餵我食品呢？

職員安排：4～6報酬一組。

我們起首要必定的是，這把尺子凝集了我們很多的經曆，這些經曆是顛末現嘗試證的，可行的、可托的。是以，它帶給我們很多好處，給我們的餬口和事情供應了很多幫忙，我們的餬口和事情確切離不開它，我們但願統統的人都有如許一把尺子。但我們也要重視到，凡事都會表示為兩麵性，人間萬物不是一成穩定的，違背這把尺子的事情也會時有產生。如果這時我們茫然，不知所措，乃至還用風俗思惟去衡量，我們就會吃大虧了。如許看來，我們應當既尊敬已有的經曆，珍惜它、發揚它，同時又不科學經曆，因為風俗思惟也會構成某種範圍，限定我們用生長的目光對待新事物，我們的事情就不會有所衝破，餬口就會停滯不前。腦筋風暴所倡導的，就是突破傳統的思惟範圍，在經曆的根本上有所創新和生長，這無疑為我們開辟了一片思惟的新六合。

某團隊曾經以“我們應當如何獲得100%的客戶對勁度”為主題，展開領袖風暴會商，團隊中的統統成員都主動頒發了本身的觀點，這些觀點能夠總結為以下幾點：通過訪談和相同，對客戶需求停止清楚的定義；闡發客戶的最高希冀；

令團隊的辦事程度合適客戶的要求；收羅客戶的定見，闡發客戶的讚揚；在產品和辦事中全麵引入質量的觀點；正視合作；

偶然，腦筋風暴集會是在一種嚴峻的氛圍中停止的，這類集會凡是範圍比較大，在這類環境下，腦筋風暴自有一種有效的體例。

構造如許大範圍的集會時，麥肯錫會把統統的與會職員聘請到一間大集會室，讓客戶和團隊一起會商客戶提出的各種題目和處理計劃。開端時，團隊會先宴客戶對團隊所賜與的計劃提出分歧的定見，也就是他們不喜好的部分，讓客戶縱情頒發定見。分歧的定見提完後，再請他們指出以為比較好的方麵，哪些他們以為能夠歸去實施的。在如許的互動中，團隊體味了客戶的定見，進一步完美所提出的計劃，乃至產生新的更好的計劃。如許做還能夠使團隊的計劃被那些對麥肯錫持思疑態度的辦理人士接管。

包管詳細事情與鼓吹分歧。

在事情中有哪些時候能夠利用腦筋風暴？

遊戲過程：將全部成員遵循4～6人一組分為多少小組。每個小組儘能夠多地想出曲彆針的各種用處（也能夠換成其他物品或題目），限時1分鐘。每個小組指定一名記錄員，把設法的數量記錄下來，不必記錄設法本身。1分鐘後，請每個小組的記錄員彙報小構成員設法的數量，然後舉出此中“猖獗的”或“激進的”設法―究竟證明，有些時候，一些很“傻”的設法常常會被證明是成心義的。

如果用這個小故事與人類的活動聯絡起來，或許會出人料想，但是，在實際餬口中，我們確切就像那隻被絞斷脖子的小雞，當然，我們的脖子不必然被絞斷，但誰的內心都像那隻小雞一樣有把尺子，這把尺子就是用來衡量四周事物的。這把尺子是我們風俗思惟的產品，不管對平常餬口，還是突發事件，我們都會按風俗思惟這把尺子去判定、推理，乃至下結論。如果呈現了與我們風俗思惟不分歧的景象，我們就會不知所措，一時轉不過彎來。