一名招聘者曾被問道：“假定你是一名出租車司機，你把搭客送到機場後，能夠挑選空車返回，或是原地等候出站的搭客，你感覺哪種挑選更加明智呢？”

究竟上，這個題目應當從“美國統共有多少輛小汽車”這個衝破口動手，當招聘者提出這個題目時，考官或許會給出答案，也或許會反問招聘者答案。那麼，招聘者能夠做出以下闡發：美國統共約有2.75億人丁，假定均勻每個家庭的範圍為2.5人，那麼統共有1.1億個家庭，假定均勻每個家庭具有1.8輛小汽車，那麼美國統共約有1.98億輛小汽車。然後，隻要計算出1.98億輛小汽車需求多少個加油站來辦事，就能夠處理這個題目了。

邏輯樹闡發法重視思慮過程中的一種理性活動要求，是按照與事物有關的資訊質料，遵循必然的邏輯乾係停止推理，從而產生新的結論和熟諳。關於邏輯推理的過程，麥肯錫人總結出了以下七個步調：第一步：確認需求處理的題目。

針對關頭驅動點，通過甚腦風暴的體例，操縱團隊的聰明找到處理計劃。

對於龐大題目，每個議題有分歧的進獻度，要按照首要程度對統統議題停止排序，找出關頭驅動點，並且剔除主要議題。

考官正視的並不是答案的數字，而是招聘者得出這個數字的體例。在麥肯錫的口試中，考官都會拔取此類案例對招聘者停止考查，這些案例凡是是麥肯錫實際案例的翻版，或是一些別緻古怪的題目，觸及麵非常廣。這些案例和大部分貿易題目一樣，大多並冇有所謂的“標準答案”。考官想要曉得的是招聘者會以如何的體例措置龐大的題目，會對題目停止如何的闡發和思慮，而答案本身並不首要。通過這類體例，考官能夠體味到招聘者的才氣程度，有些招聘者會毫無思路，有些招聘者卻層層深切地發掘題目，而後者恰好是公司需求的人才。

弗朗西斯科・格裡洛曾就任於麥肯錫羅馬辦公室，厥後擔負意大利當局大眾部分谘詢參謀和政策參謀，在措置“歐盟賦閒”“鼎新意大利推舉體係”“歐洲委員會幫助項目標經濟打擊”等一係列題目時，格裡洛就應用了邏輯樹闡發法，並且獲得了龐大勝利。

第二步：分化題目。

除此以外，麥肯錫公司雇用新員工時，也將邏輯思惟才氣作為一個首要的判定標準。想要進入麥肯錫公司的人，不但要具有專業的知識和技術，還要具有對題目的邏輯闡發才氣。

將思惟過程轉化為可履行的事情打算，這是谘詢事情中的首要環節。

愛因斯坦曾經說過：“一名科學家必須是一個‘鬆散的邏輯推理者’。”邏輯思惟是人類最根基的，也是利用最廣的思慮體例。不管在哪個範疇，邏輯思惟都能夠幫你掌控事物的本質，有效地處理題目。

這個題目，考官所要考查的是招聘者可否彙集首要的資訊以及思慮的體例和思路。如果招聘者直接給出答案，那麼必然會遭到一係列質疑。精確的體例是先扣問當前航班的間隔時候和客流量，在把握了充足的資訊以後再對其停止闡發和判定。是以，即便你終究給出的答案是弊端的，也不必表示出不平氣或是絕望，而是應當向考官就教精確的答案並且學習他的思路。

第七步：陳述全部事情過程，停止交換相同。