2）.訂定關頭數據的統計標準，寫進法度檔案中。

照說陳範圍的公司，需求起碼一名會體係數學演算的數據闡發師，管帳算無形的資財和無形的資產，為高層的首要決策供應得失上的數理支撐。

（3）.新的時候觀建立，接著就能定位時候點，設置時候鍵，停止前饋控、立即跟蹤、無反應快速追蹤等等操縱。?我建議專門開立一章時候辦理法度，來講明我們獨到的理念並標準我們的時候軌製。在實際上站在高階，並且是我們單獨占據的岑嶺，我們就能漸漸地攀爬上。

十）.演算法變一點：

再就是均勻人數，運營集會中就有多項數據要用到。如果有了強迫實施的標準演算法，存料總金額中也能根絕被除以2的月份很多次呈現。

七）.嘉獎變一點：

有種捆紮口袋的體例，要快兩三倍，用力很小捆得很緊，毫不會疏鬆掉，且解開時隻需悄悄一拉便可。個人需捆紮的口袋很多，若由開辟共同建形成圖解，用法度檔案來全廠鞭策，能節流很多時候，進一步還能夠要求合力廠商也如許捆紮。這類冇馳稱呼的捆法，能夠用我們個人的名字來定名。

現在有需求重新明白：

（1）.我看“嘉獎”二字，“獎”字將‘大’壓在底線上，“勵”字是“廠裡的萬有引力”！嘉獎老是難以公道的，太大那就不是小惠，那是毒藥！嘉獎牢固成了人為的一部分，就落空了作為。

統統首要竄改都是從實際開端的，隻要站在真諦的高度，大道在握，才氣具有彆樣的目光，看破重重虛幻的疑雲迷霧，辨明實在的門路，見到將來，這就是高階人士求索的高瞻遠矚。我們範圍是小，企業還冇上升到一級，但這並無毛病個人能具有本身獨占的，彆人都冇有把握，在全天下上也是最早進的實際看法。

單單是換算率一項，就有很多種測算，我當時就略有記錄。我在99年在物管時停止過同必然位，分開以後，現在又在慢慢亂起來了。

2.國不成一日無君，廠務部臨時冇有夠勝任的高超人才掌舵，可先立一副理揮旗。

再問一問：前些年的鋁料減重活動我們花了不小的代價，算過得失嗎？我很思疑減重不到半年，就將減掉的鋁料從本錢中扣除，而新一輪的報價就會在已經減去了的本錢上加上比率去報，這就將我們減重的服從抵消了……

一）.理念變一點：

不是生管弱了，是生管的底氣泄了。總經理的光鮮支撐，就是我們能依仗的勢頭。“順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰”。生管的順風，一股是公司的激烈要求，一股是員工們的民氣所向，兩股合力向前，順風領跑，從者如雲。

總經理時候貴重，我就簡樸地寫一些。要說得很清楚，能夠要10萬字，要出色，能夠用數百萬字去歸納，當然這是冇有需求的。

製一的耳部和珠碗出產經常與後工程的需求分歧步，無數次因為衝床線的調劑品目不及時，遲誤了後續需求的時候：將製一課的衝床線從現在的車心組豆割出來，迴歸到衝床/中管/花鼓三線成一組，由副組長****(他以後****也有才氣辦理)統管，可由他擬出需求剔除的職員，以庇護聽力的來由調離。