聽了您一席話，有感於總經理為個人支出的一片苦心，我是無覺得報，也不能近似小人那樣，隻知提報懲罰現場。但如果甚麼都不迴應，那是對不起您為我擠出的那一個小時。

算計就是為了不失策，冇有運作的跟進，統統的算計都是一場空。

‘知我者謂我心憂，不知我者謂我何求’，我一向很明智很明白這些。能與個人交叉這麼多年，我很感激。

2.國不成一日無君，廠務部臨時冇有夠勝任的高超人才掌舵，可先立一副理揮旗。

十二）.捆紮變一點：

將我們謀算的重心，由大師已經風俗了謀算數量改成謀算時候。以時候為重心，消弭等候推委等負麵時候的首要就能凸顯出來，時候鏈接就能得以環環相扣…

再就是均勻人數，運營集會中就有多項數據要用到。如果有了強迫實施的標準演算法，存料總金額中也能根絕被除以2的月份很多次呈現。

八）.重心變一點：

再問一問：前些年的鋁料減重活動我們花了不小的代價，算過得失嗎？我很思疑減重不到半年，就將減掉的鋁料從本錢中扣除，而新一輪的報價就會在已經減去了的本錢上加上比率去報，這就將我們減重的服從抵消了……

大事理和小惠，是人脈辦理必不成少的兩手，小惠就是嘉獎。

九）.效力變一點：

（三明人才，評審標準要明）。

十）.演算法變一點：

這還隻是本相的大要，為甚麼會除以2？誰除的？做不到，做一假票。

隻是我們一向是跟進不力，老是一浪更比一浪弱，冇多久就翻不起浪花了，這就需求百倍強化了。

（2）用人之善：挽弓當挽強，用人需用長，乾部輪換是好，但要防備所用非所長。比如料帳是物管的核心，此項不成，彆的方麵再優良，也是分歧適的。唯纔是舉還不是善用，善用者能用有私怨的人，能讓敵手插手我的陣營；能用相互有衝突的人合作相長；能用偏纔怪才奇才；還能將小我才氣分化也能把多人構造成合力；能用才美不過現的人，能用有才卻不肯闡揚的人…大材小用，和小才大用，是用人弊端的兩大師極度。

二）.任務變一點：

就在無知無覺中，我們有多少次丟了西瓜揀了芝麻！

但當我們覈算的成果發明已達到了第一的市場占有率後，我們有否及時竄改，竄改計謀？竄改成“諜報力”為主，從分歧的渠道獲得市場合作者的靜態，做到耳聰目明，動靜通達，而將開辟戰略竄改成“慢人一步”的省力體例。當我們的市園職位已變後，計謀的跟進滯後多久？這道題不難，隻差去不去算。

單單是換算率一項，就有很多種測算，我當時就略有記錄。我在99年在物管時停止過同必然位，分開以後，現在又在慢慢亂起來了。

（3）.嘉獎上麵要懸把刀，隨時動一動。獎金辦理體例實施5個月了，也該動動刀了。比如專業獎金：取一二個事蹟差的表率，如客訴多的或持續三個月不達標的，打消其獲獎資格，需求持續兩個月以上表示優良，才氣重新申請獲獎資格。這纔是有底線的小惠之精確用法。（4）.功過的標準，明白嗎？有的是無功則有過，如生技開辟，研發新產品新設備是其分內的事，品保課發明大大小小的非常是其職責，不能有點服從就獎，相反久無服從就是罪惡了；所謂善戰者無赫赫之功，有的單位久無錯誤比彆單位建功還要難很多，比如財會物管停業生管，這就是無過則有功。