ò也就是說，知時候鍵，即知其所處的狀況，知其狀況所應采納的對策就能收回呼應的行動指令——要這也知那也知，就必必要在這之前，建立好各時候健位上所對應的根基資訊，這是前提。詳細到E.R.P的體係操縱層麵，那是以品號根基質料建立的完整性、各個操縱體係的緊密連接和各種報表的矯捷利用來包管的。

[下午08:03:05]常常地想誰解沉舟:ò時1998年7月16日，我有一點零散的手記，是我進公司有一年零一個半月之際不成熟的設法。當時人微言輕，輪不到本身去理睬的份，以是才隻能記取，徒自想想罷了，當然到了現在也冇有多大竄改。

ò處理不了，記取了，就忘不了，特彆是已經‘將堆棧搬進了內心’的我，更是經常想著：如果輪到了我有話語權，還會任其這麼下去麼？我會不會有一勞永逸的處理之道？

ò話扯返來，說過是以托外為例的。

ò單就那些未歸入物管管束的物料來講，熱措置收回來以後，安排起來待移轉，即處於極快的易氧化狀況，加上合力廠商所利用的包裝袋都是未檢測過的，裝過酸性物質和堿性物質的空袋子都在用，呆進第四空間後，鏽蝕速率就很快了，經常有不到三五天就鏽跡斑斑的物料被髮明。略微為不留意，就很多量量地重新振動來二次乃最多次去除鏽。重工用度由我司付出不說，還是有些鏽蝕嚴峻的凹凸冇法“裝點”，不得不走進報廢法度。可不成惜？

ò征象：以托外為例，黑身物料在當時是多量量地按產能和需求預估停止出產的，來往的量很大，一種物料的庫存動輒上數十萬PCS那是常態。大量的物料逗留在堆棧中太久，給倉儲辦理帶來沉重非常的壓力，這也使得物管課的範圍龐大非常，其華侈也就很驚人了。

——企業運作中的資訊論應用之一

ò求出物料托外過程所能呆在第四空間的總極限值，肯定為上限。必須在上限以下完成運作。

ò寫下本文的目標，也就在此!前饋節製，能夠快人一步的企業計謀，萬金求一也不成得，有獲得的能夠性，卻悄悄地讓它疇昔了，連嚐嚐都不去，正如他悄悄地來——這將不是我小我的哀思！

ò在這類根本上，我們便能夠談到反應體係的建立，到更進一步的無反應快速跟蹤體係，也就能夠水到渠成地建立起來。當時，即便我們不在硬體上去與列強攀比，起碼我們在實際的建立上，已經不弱於天下上任何至公司。也就是說，我們為公司的生長，求得了球狀空間！

ò當時物料的月週轉存量是在發賣之40%以上的，還不時會衝破50%。我當然曉得物料過量的根不在於物管，但做為物管職員，既然料已經有了，如何管好，就變成了物管的任務。

ò隨便舉幾個庫存多的例子吧：211泰後珠碗熱處理，換算率是48.452PCS/KG，隨便一個批量就是十萬，那就超越兩噸的，常常達到30萬以上的庫存；CT中管38X30X63熱措置，經常以兩萬多為一個批量的，動輒4、五噸，有4、五板料；一樣的驅動螺旋和聚散圓錐都很重很多，434珠碗熱措置的換算率是53.778PCS/KG，不時會在達到40萬到60萬的庫存。不必熱措置的110050也就是434頭仔，來櫃內采加便宜，常常是數十板料存放在二樓，偶然單單來櫃，兩個櫃一齊到，就有40餘噸料，總量多到80多萬過百萬的時候也是有的，我都在擔憂樓板的接受才氣了。