客戶：我感覺5000元已經很多了，6500元實在是太多了，不管如何你也要再降一點，不然我就不買了。

“您搶了我的命啊！如果以您這個代價成交的話，我下個月隻能去喝西北風了。您看，單是這套量具裡的彈簧秤，市場價也要7、8元錢吧，更何況這套產品中另有分歧規格的量筒、量杯呢！您看您能不能高抬貴手，我給您一個最低價，20元一套，您感覺如何樣？”

在發賣過程中，發賣員一樣要保持百分之百的沉著，不成打亂了發賣步調的挨次，而該當按部就班地停止發賣行動，一步一步指導客戶做出采辦決定。就像吉拉德一樣，麵對客戶的多次詢價，並未決然開口，而是挑選了最好報價機會，終究促進買賣。

驚奇婉拒法

發賣員在報出不測代價以後，客戶確切被這個代價嚇了一跳，乃至擺盪了采辦決計，發賣員奇妙地以促銷讓利為藉口順勢報出了7000元這個實在的代價。實際上，這套產品的市場代價是10000元已經深切到客戶心中，就算是還價還價，客戶也會在這個10000元的代價根本上去協商，發賣員報出不測代價的目標也就達到了。

“5000美圓？這個……我不曉得。”

接下來，奧運會的電視轉播權代價開端快速爬升。

客戶：好吧，那就6000元吧。

試想，如果當初俄羅斯的報價不是2.1億，而是1億或者更少，那麼終究成交的代價毫不會是8800萬，顛末狠惡的代價談判，最後代價很有能夠落在5000萬以下。啟事很簡樸，成交價不會超越報價，但也並不是與報價毫不關聯，當我們報出代價時要求的越多，終究獲得的也就越多；呼應的，如果我們報出的代價越低，終究獲得的也就越少。

客戶阿杜上個月在發賣員小崔的車行采辦了一台新款三廂轎車，這一天，阿杜又來到了車行，身邊還多了一名男士。

報出代價當然是件很簡樸的事情，但是報價之前必然要像吉拉德一樣向客戶充分揭示產品的代價。啟事很簡樸，客戶隻要對產品有了充分的體味，才氣判定出產品是否值得采辦。

在代價談判的環節中，發賣員與客戶之間的衝突必定存在：發賣員老是但願本身的產品能夠賣個好代價，客戶的設法例截然相反。如許一來，好處的天平就會忽左忽右扭捏不定。

奧利弗搖了點頭，還是冇有說話。

這下小崔犯了難，當初賣車給阿杜的時候，代價已經達到底線，這個根本上再優惠幾近是不成能的事。但是，如果直接奉告對方不成以貶價的話，很有能夠減弱對方的采辦**，畢竟對方一向抱著貶價的希冀。

1968年，墨西哥奧運會的電視轉播權以850萬美圓的代價賣出，但考慮到當時通貨收縮的狀況，這個代價仍在公道的範圍以內。

很多時候，倘若發賣員對客戶的太低出價直接回絕的話，很有能夠減弱客戶的采辦誌願，稍有不慎就會觸怒客戶，導致全部買賣在最後環節失利，前功儘棄。這類失利是最令人感到可惜的，以是，為了製止這類環境的產生，發賣員麵對客戶太低出價，在直言回絕的同時，要在前提答應的環境下，給客戶做一些好處上的賠償，以此抵消或減弱客戶因遭受回絕而產生的不快心機。比方：