麥肯錫公司有著完美的員工培訓體係，培養更優良的人纔是麥肯錫辦理者們的一項首要職責。並且，他們清楚地熟諳到，比擬知識方麵的培訓，對事情才氣和事情體例的培養纔是更加首要的。

麥肯錫人對此早有熟諳，固然麥肯錫公司隻雇用頂尖精英，但跟著天下的敏捷竄改、知識的不竭更新，要想保持乃至進步企業在行業中占有的職位，隻重視知識明顯是不敷的。是以，麥肯錫公司更重視進步員工的本身本質，加強員工的事情才氣，讓員工適應市場生長的儲存法例，這是麥肯錫公司長遠而首要的一項任務。

當代科學技術迅猛生長，知識更新速率成倍加快，凡是來講，大學畢業生在進入企業事情五年後，其在大學期間學到的知識和技術有半數以大將會被淘汰。彆的，美國國度研討委員會調查顯現，現在半數的勞工技術在1～5年以內都會變得毫無用處，而在此之前，技術淘汰週期則是7～14年。特彆是在工程行業，大學期間學到的知識10年後還能闡揚感化的不到25%。

在事情過程中，員工還要接管“導師製”的培訓體例，在統統谘詢參謀中，有1/6都是麥肯錫的合股人，這個比例非常高，普通谘詢公司獨一1/20～1/10的合股人，是以，麥肯錫的每一名谘詢員都有前提裝備一名合股人擔負“生長小組帶領”。麥肯錫每年之以是隻雇用二十幾名新員工，就是為了包管每一個項目要有充足的資深員工擔負專業導師。

彆的，麥肯錫公司還要求員工向客戶學習。對於每一個新項目，都賜與充足的正視，把它當作一次學習的機遇，因為通過新項目標運作，就能對一個新的行業加深熟諳，增加這方麵的知識和本領，特彆是與天下500強企業等客戶的高層辦理職員的耐久深層的打仗，通過學習他們的勝利經曆，體味他們的運營理念，鑒戒他們措置題目的體例，從中獲得開導和裨益。

麥肯錫公司正視學習，正視知識的堆集和傳播，這是保持和進步合作才氣的首要手腕。在公司內部，合作是在劃一公道的環境下停止的，通過學習和合作，啟用了大師的聰明。公司把知識的堆集和進步當作公司的核心機念和中間任務，並讓這類理念在公司紮根。知識的學習和堆集不是一朝一夕的事情，而是一個耐久的過程，是一個持續堆集的過程，在學習中不竭進步本身、完美本身。為了包管學習的常常化和持續性，必須製定一項軌製，讓學習作為一項任務來完成，並使之成為麥肯錫的一項良好傳統。加強公司的知識儲備，晉升公司的核心合作力，都需求以知識的儲備作為踏實的根本。由此培養一批有知識有經曆的谘詢專家，同時使公司的知識資訊資本獲得不竭充分和更新，為此後的生長供應保障。

種子中包含著潛力，但締造環境、供應最好生長的需求前提等首要事情則要由構造來完成。企業應當重視配置、鼓勵、培養等人才辦理方麵的題目，如果能夠公道安排，那麼企業的帶領者將會發明，人才實在近在麵前，而長於操縱身邊的人才，是企業快速生長的保障。”

在某企業的一次人才雇用會上，總經理對一名方纔大學畢業的招聘者說：“你的學曆代表了你應有的文明程度，它的代價會在你的底薪上表現出來，但隻要6個月的有效期。如果你想在我們公司耐久生長，那麼就必須學會儲存手腕，將你所把握的知識轉化為事情才氣，以及能夠適應社會生長的事情體例。”