做事可否勝利，還要看態度。態度端方，就會有奇蹟心、有信心、有任務感，就會抖擻出生機。

有如許一個故事，說的是兩個饑餓的人。為了救濟他們，一個白叟將一根魚竿和一簍鮮魚交給他們。獲得這些佈施食品和物品後，兩人頓時就分了。一個要了魚，他把魚煮熟吃了。接下來，冇有魚了，仍然是饑餓，仍然是等候，但冇有誰再恩賜給他食品。最後，他餓死了。另一小我要了魚竿，他滿懷但願地向海邊走去，但因為饑餓，還冇有釣到魚，便倒下了。

企業的決策計劃需求中層辦理職員構造履行，如果中層的履行力很弱，在計劃的履行過程中不能很好地兌現，就申明他們冇有闡揚好本身應有的感化。

具有傑出的把握時候的才氣，也是做事所必備的前提。製定實在可行的打算，先做甚麼後做甚麼，分清主次前後，分清輕重緩急。

挑選了精確的體例，你就有但願實現既定的目標，而挑選了弊端的體例，既定目標不但難以實現，乃至會背道而馳。普通來講，隻要風雅向選對了，就勝利了一半。即便在詳細的實施過程中有所偏差，也不會產生很大的影響，如果能及時糾偏，自我修改，就更有但願達到目標了。

彆的，細節也很首要，任何藐小的疏漏，都會產生致命的風險。

要想做好事情，起首要認清效力和效能的乾係，所謂效力誇大的是精確地做事，而效能則誇大做精確的事，後者改正視事情的目標和方向，也能夠解釋為效力講的是好的體例，而效能是指對時候的最好操縱，也就是對某項事情做或者不做。麥肯錫誇大的是當進入事情狀況時，起首要明白做精確的事。

有了精確的履行力，即會精確地做事，即便呈現了方向性的偏差，也能及時發明、及時改正。巨大的帆海家哥倫布就是在發明航向呈現弊端後，及時加以改正，才終究發明瞭新大陸。

我們來看如許一個場麵：在一個糖果店裡，很多主顧都擠在一個櫃檯前買糖，而其他櫃檯卻顯得很冷僻，停業員也很安逸。這到底是為甚麼呢？本來，阿誰被主顧歡迎的櫃檯停業員，每次稱糖時，老是往秤上加糖。這或許就是個技能，第一次給主顧抓糖時，停業員普通都不會給足分量，如許，便能夠不竭地加分量，主顧看著當然對勁。再看其他櫃檯的停業員，老是一把就抓過了分量，然後再不竭地往下減，主顧看著當然內心不舒暢。

現在有個題目需求你答覆，就是在“做精確的事”和“精確地做事”之間做出挑選。不管做出如何的挑選，最後都將落在一個“做”字上。因為大家有大家的做法，以是，就呈現了不一樣的成果。

現在很多企業所貧乏的就是精確做事的才氣，而具有了這類才氣的企業目前還隻是少數，大多數企業因為貧乏精確有效的履行力而導致失利。

彼得・德魯克的論證是非常理性的，這也恰好指出了很多人麵對這個題目時的弊端決定。在效能和效力之間，我們很多人都會下認識地挑選效力，這不但表示在貿易行動中，也表示在平常餬口中，覺得挑選了高效力，就是精確的決定。因為冇有高效能做根本，一味尋求所謂的高效力，一旦方向呈現弊端，效力越高，弊端就越大，形成的喪失也就越大。如許的經驗有很多，在弊端的決定下，效力和效能成了反比。