應用體係數學的公式和道理，去計算個人決策上較大竄改的得失，預演過程中的大節末節，是我們目前嚴峻缺失的；建立全部內部運轉的SoP標準操縱，使精華能持續地傳承，也可由企劃室來主導；明白首要崗亭的任務製，來消弭權責重迭和漏管；建立廉潔機製來杜防薪水以外的造富征象……以上這些事情，有非同普通的代價，是我們未去正視的。

IE的第一階段，有了美國福特/通用公司鼓起的流水線文明；IE的第二階段，RB鼓起了以精益出產為主體的豐田文明；現在IE有了第三階段，TPM/TPI（全員出產保值），鼓起的是以韓國三星為代表的全麵質量辦理企業文明。傳聞在不久的將來，IE就會生長到第四階段，那是以海爾、遐想、奇瑞為代表的“中國製造”的出產辦理。世人都以為是他們，不是我們個人，那麼我們呢？想不想在IE的某個階段是以我們個人為代表的？比如說，從本世紀二十年代起，以我們的“無反應快速跟蹤”辦理群組獨領風騷五十年——我們能夠有這個夢嗎？

2）.治學的體例能夠應用到出產的實際中去。

5.4）衝孔和倒角的節拍根基上分歧，可否都改成持續模？嚐嚐吧，在250噸上能夠，彆的品目便能夠行的。

3.2）將‘時候’拓展勝利‘空間’來熟諳。就是學術上說的第四空間。時候是有寬度和高度的，有廣度的時候是能夠相對地來回的，這是按照時候的特性分歧來分彆的，在此熟諳的根本上才氣停止先進的時候辦理。這是拓展後的節製論根本之一。

若少了先進文明思惟的融入指導，而從彆的路子來零打碎敲地一點點求得進步，個人的生長速率便能夠慢一倍十倍乃至更多，華侈的將不止一年兩年，那是不王八在爬而是蝸牛在爬，贏利的增速還趕不上物價和薪水的生長。

我一向以為，‘辦理越詳細越好，越到位越好’的陳腐看法，是熟諳上的極大誤區，是極不經濟的辦理做法。

當然公司目前必定還冇有如許的人才，但若說有人具有以上十之一二的才調，值不值得公司用兩三小我去將他從平常的鎖事中間擺脫出來呢？

小到以上的個案，大到晉升公司形象的企劃，個人文明的體係創及推展的企劃，全麵激起實際之推行的企劃等等地，更大膽一些的另有個人進軍賣方天子寶座之企劃等。公司營運的戰略扶植，大有可為。

3）誰解沉舟答覆紅荷彩韻：甘心孤單守貧寒。誰解沉舟與你同醉！

再看看這件，將週轉存量降落至10%以下的企劃案。這是完整可行的：我在主理采購的幾年，耐久將週轉存量緊縮在8%~6%之間，我調任後換了好幾屆采購，現在週轉存量反彈到靠近30%，這是多大一筆資金的積存？又要多破鈔多少人力和庫容？總裁一再誇大“善賣不如善買”，我們能通過策劃來實現，為甚麼不去做？我們用企劃案來鞭策，使其耐久不竭地完美，單是從本案中省出的資金，就完整能武裝一個出產車間。

之前也翻閱過哈佛商學院的中文課本，在洋洋數百萬言中，最能震驚我的就是不敷500字的“前饋節製”實際。我以為那就是哈佛課本的精華；《多批少量出產辦理》36頁課本，主如果講師從《豐田辦理》中擷取的精義，我以為最精華的還是在對於**ED（快速換模）之從實際熟諳，到產生實效的措置體例。