行在寬處_第14章 突破極限(下)(3) 首頁

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在我們引進泰達的時候,我找王石問過這個題目。他說:第一,必須找國企;第二,不能找傳統的製造業的國企,要找市場化的國企。他們找的是華潤,我們厥後就和泰達合作了。因為泰達是國企,但不是市場化的國企,以是我們變成了異化經濟,僅六七年的時候,我們在天津的停業就生長得很好了。這筆賬是我來算的。我們公司就是如許,能算清的賬是經理算的,算不清的賬都歸我算,我來算跟甚麼人做、在哪兒做,等等。那麼,我按照甚麼來算這些算不清的賬呢?就是按照代價觀。

第二,代價觀能幫你算那些算不清的賬。很多賬,你不能用管帳的體例來算,隻能用代價觀來算。比如,假定你有一個項目需求一筆投資,投資人有四個:一個是老外,一個是好的民營企業,一個是國企,另有一個是來路很龐大的民營企業。就像女人找老公一樣,嫁給分歧的人,最後的運氣是分歧的。這四種錢,你用哪一種不消哪一種,最後的成果也是不一樣的。如果你用的是來路龐大的民營企業的錢,它出事了,便能夠把你牽涉出來,你的公司就要每天被檢查。如果你用的是老外的錢,那你的公司能夠很端方,但有些事做起來能夠慢一點兒。如果你用的是國企的錢,那你能夠就要被迫在機製上跟他們扯皮。這都是算不清的賬。那麼,如何挑選這四種錢呢?

那麼,為甚麼對峙了精確的代價觀,你的企業就能耐久增加呢?我感覺有三個方麵的啟事。

他的這類代價觀導致他在做決策的時候隻算第一筆賬,前麵的賬就不算了。因而他每天都在對付調查和告狀信這類事,企業冇好好管,產品也冇好好管,股價一向在掉,成果喪失的錢比這5000萬元還多。最後,本身坐了牢,企業也被彆人拿走了。宦海上有種征象,叫作馬桶效應,就是帶領一抬屁股就臭。你坐在那兒冇事,你一調走,背後的事情都出來了。那麼,如果他是另一種代價觀,比如他果斷不可賄,那他會做甚麼樣的決策呢?他能夠就認了這5000萬元,也能夠跟當局說,我略微慢一點兒,分幾次付,但是我付。彆的,多付的這部分錢如何找補返來呢?那就把產品做好,爭奪多賣出點兒產品。如許,他把錢付了今後,就會把精力用在產品上,用在公司辦理上,用在發賣上。最後產品贏利了,股價也漲了,這5000萬元就賺返來了,並且公司也冇有費事。如許的代價觀指導他做出的決策是精確的,以是他就不會出事。萬科實在就是如許的邏輯,他們常常說,我們拿地貴,冇體例,我們隻能把產品做好,但願客戶能鼓勵我們,鼓勵我們做好人。這個哥們兒現在之以是下獄,是因為他的代價觀很簡樸,就是一次搞定,多掙點兒錢就完了。很多巨大的公司-比如喬布斯的蘋果,目前市值已經超越了微軟-都有很巨大的抱負,包含技術抱負、社會抱負、宗教抱負,這些都是抱負。

總之,對峙精確的代價觀要求企業家做到四點:第一,不要停止會商和質疑;第二,要能放棄物質的享用;第三,要能忍耐相對的低效;第四,要對峙到底,從不違背。

因而,1995年今後,我們開端不竭地清理資產,不竭地賣,賣到1999年的時候還剩下17億多元資產,不到18億元。從當時候起,我們重新開端做,又做了十幾年,達到了現在的範圍,並且現在我們的負債很少,如許我們做事就很結壯。不管如何,在這個過程中,你所麵對的最大磨練就是對你代價觀的應戰:你到底是要掙錢,還是要死守你的信心?當時候,有一次我跑去找王石,問他我們的債務該如何辦。王石說,你就遵循貿易法則,該停業就停業吧。這是獨一我冇有聽他話的事情,我思來想去,感覺如許做還是不可。申請停業,固然在法律上你能夠擺脫了,但在品德上,你還是會有承擔,彆人還是會說你奸刁認賬。以是,我持續對峙做下去,最後把統統的債務都還清了,包含利錢。當你還清債務今後,統統的債務人都會對你非常尊敬,今後還會跟你合作。

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