在我們引進泰達的時候，我找王石問過這個題目。他說：第一，必須找國企；第二，不能找傳統的製造業的國企，要找市場化的國企。他們找的是華潤，我們厥後就和泰達合作了。因為泰達是國企，但不是市場化的國企，以是我們變成了異化經濟，僅六七年的時候，我們在天津的停業就生長得很好了。這筆賬是我來算的。我們公司就是如許，能算清的賬是經理算的，算不清的賬都歸我算，我來算跟甚麼人做、在哪兒做，等等。那麼，我按照甚麼來算這些算不清的賬呢？就是按照代價觀。

第二，代價觀能幫你算那些算不清的賬。很多賬，你不能用管帳的體例來算，隻能用代價觀來算。比如，假定你有一個項目需求一筆投資，投資人有四個：一個是老外，一個是好的民營企業，一個是國企，另有一個是來路很龐大的民營企業。就像女人找老公一樣，嫁給分歧的人，最後的運氣是分歧的。這四種錢，你用哪一種不消哪一種，最後的成果也是不一樣的。如果你用的是來路龐大的民營企業的錢，它出事了，便能夠把你牽涉出來，你的公司就要每天被檢查。如果你用的是老外的錢，那你的公司能夠很端方，但有些事做起來能夠慢一點兒。如果你用的是國企的錢，那你能夠就要被迫在機製上跟他們扯皮。這都是算不清的賬。那麼，如何挑選這四種錢呢？

那麼，為甚麼對峙了精確的代價觀，你的企業就能耐久增加呢？我感覺有三個方麵的啟事。

他的這類代價觀導致他在做決策的時候隻算第一筆賬，前麵的賬就不算了。因而他每天都在對付調查和告狀信這類事，企業冇好好管，產品也冇好好管，股價一向在掉，成果喪失的錢比這5000萬元還多。最後，本身坐了牢，企業也被彆人拿走了。宦海上有種征象，叫作馬桶效應，就是帶領一抬屁股就臭。你坐在那兒冇事，你一調走，背後的事情都出來了。那麼，如果他是另一種代價觀，比如他果斷不可賄，那他會做甚麼樣的決策呢？他能夠就認了這5000萬元，也能夠跟當局說，我略微慢一點兒，分幾次付，但是我付。彆的，多付的這部分錢如何找補返來呢？那就把產品做好，爭奪多賣出點兒產品。如許，他把錢付了今後，就會把精力用在產品上，用在公司辦理上，用在發賣上。最後產品贏利了，股價也漲了，這5000萬元就賺返來了，並且公司也冇有費事。如許的代價觀指導他做出的決策是精確的，以是他就不會出事。萬科實在就是如許的邏輯，他們常常說，我們拿地貴，冇體例，我們隻能把產品做好，但願客戶能鼓勵我們，鼓勵我們做好人。這個哥們兒現在之以是下獄，是因為他的代價觀很簡樸，就是一次搞定，多掙點兒錢就完了。很多巨大的公司-比如喬布斯的蘋果，目前市值已經超越了微軟-都有很巨大的抱負，包含技術抱負、社會抱負、宗教抱負，這些都是抱負。

總之，對峙精確的代價觀要求企業家做到四點：第一，不要停止會商和質疑；第二，要能放棄物質的享用；第三，要能忍耐相對的低效；第四，要對峙到底，從不違背。

因而，1995年今後，我們開端不竭地清理資產，不竭地賣，賣到1999年的時候還剩下17億多元資產，不到18億元。從當時候起，我們重新開端做，又做了十幾年，達到了現在的範圍，並且現在我們的負債很少，如許我們做事就很結壯。不管如何，在這個過程中，你所麵對的最大磨練就是對你代價觀的應戰：你到底是要掙錢，還是要死守你的信心？當時候，有一次我跑去找王石，問他我們的債務該如何辦。王石說，你就遵循貿易法則，該停業就停業吧。這是獨一我冇有聽他話的事情，我思來想去，感覺如許做還是不可。申請停業，固然在法律上你能夠擺脫了，但在品德上，你還是會有承擔，彆人還是會說你奸刁認賬。以是，我持續對峙做下去，最後把統統的債務都還清了，包含利錢。當你還清債務今後，統統的債務人都會對你非常尊敬，今後還會跟你合作。